• Thứ Hai, 05/01/2009 17:06 (GMT+7)

    "Tái sinh" nhờ cộng tác với khách hàng

    Bài học thành công của Nintendo là điều mà các hãng phát triển và phát hành game (console, PC, online hay offline) cần suy gẫm.

    Từ 22% lên 44% thị phần game console

    Trong thập kỷ 1990, thị phần game console của Nintendo là 61% nhưng đến giữa thập kỷ 2000, nó đã giảm xuống còn 22%. Để có thể lấy lại vị trí dẫn đầu, Nintendo cần tìm đường hướng mới để làm vui lòng game thủ và mang game đến với những đối tượng khách hàng mới.

    Để thực hiện mục tiêu, Nintendo đã đi thẳng vào cốt lõi của vấn đề - giới game thủ. Công ty đã thiết lập một cộng đồng trực tuyến bằng cách tung ra nhiều ưu đãi và đổi lại Nintendo có được thông tin khách hàng. Công ty cũng tuyển chọn một nhóm các game thủ nhiều kinh nghiệm dựa trên giá trị và "tần số" đóng góp của họ đối với cộng đồng. Các "sage" (nhà thông thái) này được tặng những những món quà "độc quyền"; chẳng hạn, họ được chơi trước game mới. Bù lại, họ sẽ giúp đỡ những người mới chơi và hỗ trợ cộng đồng.

    Thông qua cộng đồng này, Nintendo đã có những cơ hội vô giá để đánh giá sâu sắc nhu cầu và sở thích của game thủ trên thị trường. Chính điều này đã ảnh hưởng tới các động thái của công ty từ cách cung cấp game - chẳng hạn thư viện game "hoài cổ" dành cho gamer lớn tuổi, đến các thiết kế sản phẩm mới, như hệ thống điều khiển "hiểu ý người chơi" Wii- chính điều này đã gíúp thu hút được nhiều game thủ mới.

    Bằng cách khai thác lòng trung thành và kinh nghiệm chơi game của nhóm khách hàng chính, Nintendo đã thu hút thành công 2 nhóm khách hàng mới là phụ nữ và nam giới lớn tuổi. Cách làm việc cộng tác với khách hàng này dường như đã mang lại sự tưởng thưởng xứng đáng - một lần nữa Nintendo vượt lên cuộc chơi, với 44% thị phần game console.

    Gợi ý cho tương lai

    Trong báo cáo CEO Study 2008 của công ty tư vấn IBM Global Services mang chủ đề "Xí nghiệp tương lai - XNTL" , Nintendo là công ty được mang ra làm dẫn chứng cụ thể cho loại hình công ty thành công nhờ biết làm việc cộng tác với các "thượng đế”. Bạn đọc có thể tìm hiều về báo cáo này trong bài viết " IBM Insight 2008 - Hãy hình dung về sự thay đổi" (TGVT- PC World VN series B, trang 58, số ra ngày 1/12/2008).

    Dĩ nhiên, chỉ Nintendo mới thực sự biết họ đã làm gì để có được thành công như hôm nay. Nhưng có vẻ những gì họ thể hiện giống như những gì mà IBM Global Services đã đúc kết từ các công ty thành công trong làm việc cộng tác với khách hàng. Theo đó, một XNTL "ngắm" xa hơn những nhu cầu đã được nêu rõ ràng, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm "đầu-tiên-trong-loại-dịch-vụ” mà khách hàng có lẽ chưa bao giờ hỏi đến nhưng lại đích thị là những gì họ mong muốn.

    Có thể thấy Nintendo đã rất tích cực tìm kiếm phân khúc thị trường mới và cân bằng, tối ưu hóa nguồn lực để có thể khai thác các lợi thế của mình. Nintendo dường như đã đánh giá rằng thị trường cần sự sáng tạo. Và họ đã định vị mức độ chấp nhận sự mới lạ của khách hàng để từ đó tập trung vào sản phẩm. Những gì Nintendo tung ra có thể nói là đã vượt ngoài sự tưởng tượng của khách hàng nhưng không vượt khỏi khả năng ứng dụng của người chơi game quá xa.

    Một điều mà Nintendo đã thực hiện đưọc đánh giá rất cao chính là sự "kết nối mọi người với khách hàng". Đó là việc kết nối moị tầng lớp nhân viên của một doanh nghiệp, từ nhân viên giữ kho đến nhà thiết kế với khách hàng thông qua các hệ thống giao tiếp -truyền thông thời gian thực, tương tác trực tuyến hoặc - nếu có thể, gặp nhau trực tiếp "mặt đối mặt". Có thể thấy, Nintendo đã phát triển quan hệ với nhóm khách hàng "đẳng cấp cao"- những người đi đầu trong việc thử nghiệm sản phẩm, góp phần quyết định sự thành bại trên thương trường. Chính công nghệ - các thế giới ảo, các kênh giao tiếp, các phần mềm hỗ trợ phản hồi - là những công cụ đắc lực giúp Nintendo thu thập thông tin nhanh chóng. Và khi nhu cầu khách hàng bắt đầu thay đổi thì các nhà phát triển và phát hành đã "biết trước khi cuộc chơi diễn ra".

    Người thay đổi Nintendo

    Nói đến Nintendo, người ta thường nghĩ tới nhà thiết kế lừng danh Shigeru Miyamoto. Nhưng thành công của hãng game này còn ghi nhận công lao của tổng giám đốc điều hành Satoru Iwata.

    Satoru Iwata nhận chức tổng giám đốc (president/CEO - người trực tiếp nhận lệnh của hội đồng quản trị) vào tuôỉ 42. Ở Nhật, hiếm có vị lãnh đạo nào trong các công ty chính niêm yết trên thị trường chứng khoán dám đảm nhận chức vụ đó nếu chưa tới 60 tuổi.

    Người tiền nhiệm, ông Hiroshi Yamauchi, thành viên của gia đình sáng lập công ty này, đã chọn Iwata đảm nhận chức vụ cao nhất chỉ 2 năm sau khi gia nhập Nintendo. Bản thân Yamauchi đã ngồi trên chiếc ghế đó nửa thế kỷ qua.

    Iwata có niềm đam mê lập trình từ thời trung học và đã theo học ngành khoa học máy tính tại viện Công Nghệ Tokyo, trường đại học công nghệ hàng đầu Nhật Bản. Năm 1982, ông gia nhập HAL Laboratory, một nhà phát triển game nhỏ (đã thất bại 10 năm sau đó). Thay vì bỏ đi tìm việc mới với mức lương cao hơn, Iwata đã đồng ý nhận chức tổng giám đốc điều hành và đã đưa công ty quay laị làm ăn có lãi.

    Ông gia nhập Nintendo năm 2000 và tham gia thương mại hóa GameCube năm kế tiếp. Nhưng GameCube không bao giờ "cất cánh" vì đã bị lu mờ bởi PlayStation 2 của Sony. Yamauchi đã nhận ra năng lực hiếm có của Iwata - hiểu biết cả 2 khía cạnh phần cứng lẫn phần mềm của ngành kinh doanh game. Điều này đã được chứng minh bởi máy chơi game Wii, kết hợp được game cho mọi lứa tuổi và sở thích với phần cứng lạ thường, như thiết bị điều khiển cảm biến di chuyển để chơi game có thể "biến thành" vợt tennis hay gậy bóng chày...

    "Chúng tôi đang sản xuất những sản phẩm mà người dùng không nhất thiết phải có", Iwata nói hồi tháng 10/2008. "Nhưng chúng tôi cần liên tục động não về những yếu tố khiến sản phẩm của chúng tôi luôn nằm trong dánh sách ưu tiên của người tiêu dùng dù chúng không phải là sản phẩm thiết yếu".

    "Nếu chúng tôi ngừng làm điều đó thì cho dù hiện tại Nintendo thành công đến đâu, thất bại sẽ đến ngay lập tức".

    Yên Khê

    Từ khóa: Yên Khê
    ID: G0901_16