• Thứ Ba, 07/10/2014 09:16 (GMT+7)

    200 triệu USD doanh thu: bài toán cần lời giải

    Nhật Thanh
    (PCWorldVN) Đạt mốc 100 triệu USD doanh thu, FPT Software đang ngắm tới đích cao hơn, nhưng không thể bằng cách làm như lâu nay. Bài toán tăng trưởng phải có đáp số, bằng mọi cách.

    Lời ban biên tập. Theo khảo sát hàng năm của Hội Tin học TP. HCM – HCA về hoạt động kinh doanh của các đơn vị CNTT – TT Việt Nam trong khoảng 2010 – 2013, doanh thu của công ty phần mềm FPT Software liên tục tăng trưởng với mức 23 – 30% mỗi năm. Năm 2013 đạt doanh số 100 triệu USD, đứng đầu các đơn vị xuất khẩu phần mềm (XKPM) và gấp 4 – 5 lần đơn vị đứng thứ 2.

    Với mức tăng trưởng tốt và ổn định qua nhiều năm, FPT Software xứng đáng là đơn vị phần mềm hàng đầu, đóng góp lớn cho ngành CNTT-TT Việt Nam.

    Đánh giá cao những gì FPT Software đạt được, BBT PC World VN đã gặp gỡ, trao đổi và chia sẻ với lãnh đạo của FPT Software về các khía cạnh liên quan đến kinh doanh, quản trị, coi đây không chỉ là những câu chuyện thú vị mà hơn thế là những kinh nghiệm, bài học đáng giá cho những người làm việc và quan tâm trong lĩnh vực CNTT-TT, nhất là ngành phần mềm. 

    Với đội ngũ 6.000 người, FSoft đặt mục tiêu 200 triệu USD doanh thu

    Ra quân “xuất khẩu phần mềm”

    Đặt vào thời điểm cách đây 14 năm, khi FPT TP. HCM tổ chức Lễ kỷ niệm 10 năm thành lập, một sự kiện mang đậm phong cách FPT: ồn ào, phô trương và tự tin. Ngoài việc tổng kết, đánh giá 10 năm hoạt động, FPT đã phát động chiến dịch ra quân xuất khẩu phần mềm với một kịch bản được chuẩn bị công phu, thể hiện khí thế hừng hừng của “quân – tướng” khi đó. Lãnh đạo FPT cũng tuyên bố xuất khẩu phần mềm sẽ là mục tiêu chiến lược của công ty trong những năm tới, coi đây là vấn đề then chốt trong kế hoạch “Toàn cầu hóa” nhằm đưa FPT trở thành công ty tầm cỡ quốc tế.

    Ông Hoàng Minh Châu, giám đốc FPT TP.HCM năm 2000
    Tại thời điểm này, mặc dù đã có hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực CNTT, nhưng FPT vẫn chủ yếu dựa vào kinh doanh phần cứng máy tính. Không phủ nhận những nỗ lực của một tập thể tri thức đầy khát vọng và sáng tạo, nhưng phải nói rằng, danh hiệu “Công ty tin học số 1 Việt Nam” do bạn đọc PC World VN bình chọn mà FPT có được khi đó là nhờ vào 3 “nhiều”: nhiều người, làm nhiều việc và bán được nhiều hàng. Với một ban lãnh đạo đầy tham vọng, thì cách thức kinh doanh như vậy không thể giúp FPT đi xa hơn nữa. Vị trí “Công ty tin học số 1 Việt Nam” đã trở nên chật hẹp.

    Những người hiểu quá khứ đều biết FPT được hình thành từ những suy nghĩ rất giản dị của một nhóm kỹ sư trẻ có học vấn quyết không chịu sống “nghèo hèn”, và họ đã cùng nhau quyết tâm xây dựng một doanh nghiệp nhằm có một cuộc sống tốt hơn bằng sức lao động của mình.

    Nhân Lễ kỷ niệm 10 năm thành lập FPT TP. HCM, khi được hỏi về mục tiêu và tham vọng của FPT, ông Hoàng Minh Châu, khi đó là giám đốc FPT TP.HCM đã nói: “Khi đã đạt được những mục tiêu ban đầu, suy nghĩ về kiếm sống cho bản thân không còn là mối quan tâm duy nhất thì chúng tôi mới có điều kiện để nhìn về phía trước xa hơn và có những ước mơ lớn hơn. Đó là xây dựng FPT thành một tập đoàn mạnh như những công ty ở nước ngoài, có thể đóng góp cho đất nước.”

    Chính vì vậy, việc BLĐ FPT hô hào “Toàn cầu hóa” không chỉ đơn giản là khẩu hiệu đánh bóng thương hiệu, mà là một bài toán, mà theo ông Châu thì hiểu theo nghĩa kinh tế hay chính trị đều được cả. Đây là cách FPT muốn “thoát” khỏi mô hình kinh doanh khi đó, tạo cơ hội để tận dụng trí thức, sức trẻ và lòng nhiệt tình, tài sản đáng giá mà FPT đang có trong tay với hàng nghìn nhân viên. “FPT đang cố gắng làm mọi thứ để thúc đẩy phát triển phần mềm. Mong muốn của chúng tôi là làm cho nhiều người quan tâm đến phần mềm…”, ông Châu chia sẻ.

    Trước đó, trong báo cáo tổng kết 10 năm FPT Hà Nội, ông Trương Gia Bình, Tổng giám đốc FPT cũng đã tuyên bố kết thúc giai đoạn một và chuyển sang giai đoạn hai với định hướng “xuất khẩu phần mềm”.

    Với định hướng chiến lược do Ban lãnh đạo đặt ra, cùng với khí thế ra quân hừng hực của hàng ngàn nhân viên, cả đội FPT kéo quân đi “xuất khẩu phần mềm”, một cách nói dân dã theo ngôn ngữ FPT hồi đó. Mục tiêu là thoát khỏi danh hiệu “Công ty tin học số 1 Việt Nam”, hay nói cách khác “Toàn cầu hóa”, và cụ thể hơn là trong vài năm tiếp theo phải có được 5.000 lập trình viên, cùng với doanh thu 200 triệu USD.

    Lãnh đạo FPT khi đó rất tự tin vào “con người FPT”, “văn hóa FPT”.

     

    Bài viết cách đây 14 năm về việc FPT ra quân “Xuất khẩu phần mềm”, đang trên tạp chí PC World VN, số 4/2000

     

    Xuất quân, nhưng đi đâu?

    Trước khi “thổi kèn xung trận”, FPT đã chuẩn bị khá kỹ. Với tiềm lực dồi dào về nhân sự và tài chính khi đó, FPT đã đầu tư nhiều vào việc đảm bảo nguồn lực phục vụ cho ngành phần mềm. Ngay từ năm 1999, FPT đã thành lập Trung tâm Xuất khẩu Phần mềm FPT (FPT Software), viết tắt là FSoft; mở hai trung tâm Đào tạo Lập trình viên Quốc tế - Aptech tại Hà Nội và TP. HCM. Cuối 1999, đưa vào hoạt động FPT India tại Bangalore (Ấn Độ), đồng thời mở văn phòng chi nhánh FPT tại Silicon Valley (Mỹ) vào 15/1/2000. Cũng vào đầu năm 2000, FPT khai trương khu Công nghệ Phần mềm số 1 tại Hà Nội và Khu Công Nghệ Phần mềm xuất khẩu FSoft tại TP. HCM. Và tiếp đó ra mắt Trung tâm Bồi dưỡng tài năng công nghệ trẻ FPT vào tháng 3/2000.

    “Nhiều người cho rằng chúng tôi nói quá to, quá nhiều, nhưng thực ra thì vẫn còn quá nhỏ. Chúng tôi cần phải làm nhiều hơn để người ngoài biết đến”, ông Châu chia sẻ trước những hoạt động dồn dập của FPT trong một thời gian ngắn, cho thấy có vẻ như công ty đã có hướng đi, kế hoạch cụ thể cho một cuộc chiến mới.

    Sau 15 năm nhìn lại, mới thấy đây là một bước đi mạo hiểm, đúng như đã lường trước.

    Ông Nguyễn Đức Quỳnh, giám đốc FSoft TP.HCM
    Ông Nguyễn Đức Quỳnh, giám đốc FSoft TP.HCM hiện nay, cho rằng định hướng XKPM rất quan trọng, là sự thay đổi lớn nhất trong khoảng thời gian 1999 – 2000. Nhưng khi đó, FSoft mới thành lập chỉ với hơn chục nhân viên và đang rất lúng túng trong việc định hướng kinh doanh, thậm chí còn chưa hiểu rõ XKPM là gì, phải bắt đầu từ đâu. Thực tế khi đó, trong lĩnh vực XKPM thì FPT chỉ là một tân binh bên cạnh các công ty làm phần mềm lớn như TMA, PSV… “Tiến ra nước ngoài là một quyết định rất quan trọng, nhưng cũng rất mạo hiểm - không chỉ chi phí cao mà còn nhiều trở ngại kinh doanh không lường trước, khi đó FPT hầu như chỉ biết làm trong nước”, ông Quỳnh cho biết.

    Trong gần hai năm đầu tiên xuất quân, văn phòng của FSoft tại Silicon Valey chỉ hoạt động cầm chừng. Mặc dù quyết tâm có thừa, nhưng tình hình kinh doanh rất kém, chỉ lác đác vài khách hàng.

    Lúc này, tính chất mạo hiểm của việc “xuất quân” nhưng lại không xác định rõ “xuất đi đâu” đã thể hiện. FPT không thể có lựa chọn khác. “Chúng tôi như viên đạn đã được bắn ra khỏi nòng, chỉ có một đường bay tới đích...”, câu nói của ông Trương Gia Bình tại buổi ra mắt Trung tâm XKPM FSoft tại TP. HCM vào năm 1999 cho thấy bản thân FPT cũng nhận thấy sự phiêu lưu của việc mình đang làm.

    Chính vào lúc khó khăn và bế tắc này, vào năm 2001 từ một sự tình cờ, phía FSoft đã tiếp xúc với một khách hàng Nhật, cũng đang tìm đối tác làm phần mềm. Như vớ được cọc, lãnh đạo FSoft đã bắt nhanh cơ hội này sang Nhật tìm hiểu. Và kết quả không thể tốt hơn: mong muốn từ cả hai phía đã gặp nhau trên cơ sở chung quan điểm, văn hóa gần gũi.

    Những dự án đầu tiên với Nhật bắt đầu từ cuối 2001 với quy mô nhỏ, mang tính thăm dò, thử thách từ phía Nhật. Nhận thức được cơ hội này, FSoft đã cố gắng hoàn thành tốt nhất và được phía Nhật chấp nhận, tiếp tục các dự án khác.

    Trong khoảng 2002 – 2003, đã dấy lên một làn sóng khách hàng từ Nhật, và từ đó cũng dần định hình chiến lược kinh doanh của FSoft. Đây có thể được xem là thời điểm thay đổi rất quan trọng, đó là định hướng sang Nhật.

    Cách thức kinh doanh của FSoft bắt đầu trở nên rõ ràng hơn. Nhờ vậy mà từ 2003 – 2008 hoạt động kinh doanh tại Nhật tăng trưởng nhanh, có thời điểm đạt đến 60% tổng doanh thu của FSoft. Hiện tại tỷ lệ này đang ở mức cân bằng, khoảng 50%.

    Đánh giá về giai đoạn mang tính bước ngoặt này, theo ông Nguyễn Đức Quỳnh thì ngoài sự tình cờ, có những tác động khách quan dẫn tới bùng nổ quan hệ với Nhật. Trước đó, Nhật chủ yếu làm với Trung Quốc. Từ một số vấn đề xảy ra giữa hai nước, Nhật bắt đầu nhận thức được sự rủi ro khi phải phụ thuộc vào Trung Quốc. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Nhật bắt đầu tìm hướng mới. Việt Nam khi đó là một trong những mục tiêu nhắm tới của Nhật.

    Thay đổi để tồn tại

    Chính thức được thành lập từ 1999, FSoft khi đó chỉ có hơn mười người. Con số này cho đến nay đã là hơn 6.000, được phân ra ở 3 vùng: Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM. Mức tăng trưởng nhanh và liên tục về nhân sự, và cùng đó là doanh thu cho thấy đơn vị đã xây dựng được một tổ chức kinh doanh hiệu quả. Từ một nhóm nhân sự đi từ số không, thua kém nhiều đơn vị khác thì sau 10 năm FSoft đạt 50 triệu USD doanh thu (2010), gấp 4 lần đơn vị đứng thứ 2 trong lĩnh vực XKPM. 3 năm sau, FSoft đạt mốc 100 triệu USD.

    Do nhắm vào thị trường nước ngoài, nên FSoft, cũng như các đơn vị XKPM khác hầu như không chịu tác động của những kỳ suy thoái trong nước. Tuy nhiên, đợt khủng hoảng 2008 – 2010 tại Mỹ và thảm họa sóng thần 2011 tại Nhật đã gây khó khăn đáng kể. Mặc dù vậy, theo ông Quỳnh, yếu tố tích cực là trong những lúc khó khăn như vậy, đơn vị lại chủ động tìm cách tháo gỡ, tích cực tìm khách hàng mới thay vì chỉ dựa vào khách hàng cũ, hoặc đưa ra những đề xuất mới, thay đổi cơ chế giá, gánh thêm nhiều việc hơn… tóm lại, cùng chia sẻ, tham gia nhiều hơn vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Chính vì vậy, tăng trưởng trở lại vào năm 2011.

    Trước đây, tổ chức FSoft bao gồm các nhóm kinh doanh, gọi là G (group), mỗi G phụ trách 1 – 2 khách hàng. Khi có khách hàng mới, lại phát sinh thêm một G. Cứ như vậy, đến 2007 thì có tới 19 G lớn nhỏ. Số G tăng đồng nghĩa với sự tăng nhân sự, công việc. Tuy vậy, kèm theo đó cũng phát sinh những trở ngại về quản trị… ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.

    Nhằm giải quyết vấn đề về tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế, FSoft đã thực hiện tái cấu trúc, sát nhập các G với nhau vào năm 2007 – 2009. Đây là sự thay đổi tổ chức lớn nhất, và cũng bước ngoặt trong quản trị, cùng đó là sự thay đổi lãnh đạo cấp cao nhất.

    Mảng kinh doanh của FSoft giờ được cấu trúc lại thành 5 đơn vị chiến lược – FSU (FSoft Strategic Unit), cơ bản là từ các G được nhóm lại. Mỗi FSU phụ trách một thị trường, bao gồm Mỹ, Nhật, Tây Âu, Đông Nam Á.

    Các FSU độc lập với nhau về thị trường, kinh doanh và nhân sự, giống như một đơn vị thu nhỏ nằm trong FSoft. Cơ cấu như vậy mang lại nhiều lợi ích, không chỉ tập trung các khách hàng cùng thị trường về một đầu mối, giảm thiểu các xung đột, mâu thuẫn thường rất phức tạp giữa các G theo mô hình quản trị trước đây, mà còn tạo điều kiện cho mỗi FSU chủ động về nhiều mặt, trong khi vẫn đảm bảo duy trì các hoạt động kinh doanh và khách hàng trước đó.

    Song song với sự tăng trưởng về khách hàng, thị trường thì hệ thống kinh doanh của FSoft cũng phải thay đổi theo. Ông Quỳnh cho biết mặc dù mở văn phòng tại Silicon Valey – Mỹ từ năm 1999, nhưng mãi đến năm 2005, khi FSoft khai trương văn phòng đại diện tại Nhật thì hoạt động kinh doanh của đơn vị mới được tổ chức bài bản theo cách chuyên nghiệp.

    Nếu như văn phòng Silicon Valey chỉ đóng vai trò đầu mối giao tiếp thì văn phòng tại Nhật lại là một đơn vị hỗ trợ kinh doanh thật sự, đảm bảo các hoạt động tiếp thị, quan hệ khách hàng, cung ứng logistic… Hiện tại văn phòng tại Nhật có quy mô lớn nhất, đến 200 nhân sự. Tiếp theo đó là văn phòng tại Mỹ với khoảng 50 nhân sự.

    Từ “Làm theo đặt hàng” đến “Bán giải pháp”

    Xuất khẩu phần mềm tạo ra một sản phẩm hoàn chỉnh và cung cấp cho khách hàng là mục tiêu mà FPT đã đặt ra từ ngày “xuất quân”. Quá trình phải trải qua các bước theo một quy trình bắt buộc: tư vấn, nhận yêu cầu, thiết kế, triển khai, test, bàn giao, đào tạo…

    Trên thực tế, FSoft có thể thực hiện một công đoạn bất kỳ trong cả quy trình trên theo yêu cầu của khách hàng, hay nói cách khác, chỉ làm những việc khách hàng cần. Mặc dù cách làm này linh động, cho khách hàng nhiều lựa chọn nhưng lại dễ xảy ra nhiều vấn đề trong triển khai, nhất là khi khách hàng làm việc với nhiều đối tác, kết quả đầu ra không đáp ứng yêu cầu, lệch tiến độ… ảnh hưởng đến cả dự án, và hơn hết giá trị mang lại của những dự án này thấp.

    Ngay cả trong trường hợp thực hiện toàn bộ quy trình sản xuất phần mềm thì công việc cũng chỉ giới hạn ở mức “làm theo đơn đặt hàng”, giá trị được tính chủ yếu theo giờ công, hay nói cách khác lấy công làm lời.

    Theo ông Quỳnh, kết quả tăng trưởng doanh số từ trước đến nay của FSoft dựa chủ yếu trên hình thức này. Chính vì vậy, doanh số tăng thường kéo theo mức tăng nhân lực. Nếu tính theo doanh số/đầu người thì chưa chắc FSoft là đơn vị đứng đầu trong cả nước.

    Việc làm theo đơn hàng, hay có thể hiểu như “gia công”, chỉ có thể phù hợp ở những giai đoạn đầu, với quy mô nhỏ, chủ yếu để lấy kinh nghiệm, tìm kiếm - xây dựng quan hệ khách hàng bên ngoài, nhưng không thể dựa trên đó để hiện thực tham vọng “toàn cầu hóa”.

    Lời giải duy nhất hiện nay của bài toán tăng trưởng là phải tăng tỷ lệ giá trị gia tăng trong sản phẩm cuối cùng. Xu hướng của FSoft là đưa ra gói giải pháp, bao gồm: Phần mềm ứng dụng, Quy trình – công nghệ triển khai; Đào tạo – dịch vụ hỗ trợ đi kèm.

    Lấy hệ thống phân phối DMS là một ví dụ. Đây là giải pháp bán hàng do FSoft phát triển. Khi cung cấp, FSoft bán bản quyền phần mềm, và kèm theo là các dịch vụ hỗ trợ, triển khai, là những giá trị gia tăng được tích hợp trong một giải pháp tổng thể.

    Thêm một hình thức dịch vụ khác là hỗ trợ khách hàng di chuyển hệ thống hiện tại lên cloud. FSoft phát triển công cụ và cung cấp cho khách hàng, kèm theo đó là dịch vụ chuyển đổi, đám mây hóa hoàn toàn hệ thống. Dịch vụ này đang có nhiều yêu cầu theo xu hướng đám mây hiện nay.

    Nói về phương thức này, ông Quỳnh cho biết tỷ lệ FSoft cung cấp cả giải pháp như trên hiện chỉ chiếm khoảng 15% doanh thu, nhưng đang có xu hướng tăng nhanh, và đây cũng là một mục tiêu đơn vị nhắm tới. Hình thức này mang lại nhiều giá trị gia tăng, là cách hiệu quả để tăng doanh số.

    Như bất cứ hoạt động kinh doanh nào, con số 100 triệu USD chưa nói lên điều gì. Thất bại, bài học rất đáng giá cho cho những ai biết tận dụng mọi cơ hội. “Hiểu thế nào là thất bại. Nếu chỉ chuyển deadline do không kịp tiến độ, chương trình có lỗi thì nhiều, nhưng quan trọng là vẫn kết thúc dự án, và vẫn thỏa thuận được với khách hàng”, ông Quỳnh cho biết. Nhưng với những trường hợp khách hàng bắt đầu than phiền, dẫn tới thay đổi kế hoạch, đàm phán lại thì đó là vấn đề trầm trọng. Tỷ lệ này với FSoft là 7 – 10%. Đó là thực tế mà FSoft không thể tránh khỏi.

    Nhân sự và chất lượng, chuyện không của riêng ai

    Trong 6.000 nhân sự hiện nay của FSoft thì mảng hỗ trợ (hành chính) chiếm 6%, quản lí 10% - trong đó hơn một nửa trực tiếp tham gia vào dự án; 84% trực tiếp làm phần mềm. Đầu vào nhân lực FSoft thu nhận gần như toàn bộ từ trong nước, một số nhỏ tuyển từ nước ngoài qua các mối quan hệ. Số này thường làm việc ở các văn phòng nước ngoài do đã có kinh nghiệm, kỹ năng làm việc.

    Đánh giá về chất lượng đầu vào khi tuyển dụng, ông Quỳnh nhận xét mặc dù trình độ chuyên môn không cao, nhưng so với công việc hiện tại thì chấp nhận được, và thường phải qua đào tạo lại. Tuy nhiên, vấn đề lớn nhất là kỹ năng làm việc yếu, nhất là làm việc nhóm, giao tiếp, đặc biệt là ý thức về công việc, tính chuyên nghiệp lại càng kém. Những thiếu sót này phải trải qua một thời gian dài mới dần khắc phục được. Đây là một trong những nguyên nhân thường ảnh hưởng lớn đến tiến độ, chất lượng sản phẩm của các dự án.

    Nhắc lại thất bại của những dự án nêu trên, ông Quỳnh cho biết ngoài yếu tố chất lượng sản phẩm không đúng với yêu cầu, trễ hạn thì lí do chủ yếu liên quan con đến người, thường về cả 2 phía, kỳ vọng không như nhau, không hiểu đúng đầu bài đặt ra, phân chia trách nhiệm vì thế thiếu rõ ràng. Nhưng điều quan trọng hơn nằm ở chất lượng nguồn nhân lực. Đó là ý thức trách nhiệm, tính chuyên nghiệp, cách đánh giá một sản phẩm hoàn thành… của đội thực hiện, chưa đạt chuẩn mực cần có.

    Với FSoft, giá nhân công hiện vẫn còn là ưu thế cạnh tranh, việc trả lương cho nhân viên nằm trong khả năng của đơn vị trong các dự án với khách hàng. “Nhưng khi tăng tỷ lệ doanh thu từ giá trị gia tăng lên hơn 15%, thì ưu thế này sẽ không còn”. Nhận định của ông Quỳnh cho thấy khi FSoft hướng tới hình thức cung cấp giải pháp thì phải sử dụng nhiều hơn các chuyên gia công nghệ có trình độ cao, mà số này không dễ tìm trong nước. Chính điều này sẽ làm tăng chi phí nhân công lên rất nhiều.

    Như cách thường làm của các công ty lớn nhằm nâng cao chất lượng nhân sự đầu vào, FSoft liên kết với các trường trong việc đào tạo. Bản thân đơn vị cũng nhận định về xu hướng công nghệ để tập trung đầu tư, phối hợp với trường để mở thêm, đào tạo sâu hơn về chuyên môn, chuyên ngành cho sinh viên bắt kịp xu hướng.

    Trong ngành phần mềm, thiếu nhân sự là vấn đề thường gặp. Đây là bài toán chưa có lời giải. “Bản thân chúng tôi rất muốn xây dựng một cơ chế hợp tác giữa các đơn vị trong cùng ngành, có thể hỗ trợ lẫn nhau trong những lúc khó khăn, nhất là chia sẻ nguồn lực lúc cần, chắc chắn sẽ có hiệu quả hơn”, ông Quỳnh chia sẻ. Nhưng hiện nay, giải quyết vấn đề này chỉ ở quy mô nhỏ, mang tính cá nhân, chứ chưa có một sự thống nhất nào ở cấp doanh nghiệp. Các hội nghề nghiệp như Vinasa, VAIP, HCA cũng không hỗ trợ được gì.

    “Ý thức hợp tác, quan điểm hợp tác chưa hình thành một cách rõ ràng giữa các đơn vị trong cùng ngành. Lý do thì nhiều, nhưng có phần là kỳ vọng của mỗi đơn vị qua sự hợp tác còn rất khác nhau”. Ông Quỳnh nhận xét.

    Đây là một thực tế đáng lo ngại, không chỉ ảnh hưởng đến một đơn vị nào đó, mà tác động tiêu cực đến cả ngành. Không ít trường hợp vì thiếu nhân lực, không đáp ứng được yêu cầu mà khách hàng bỏ đi. Mà thường khách hàng đã bỏ FSoft nghĩa là bỏ hẳn Việt Nam. Nếu có một cơ chế chia sẻ nguồn lực giữa các đơn vị thì không chỉ giữ chân được khách hàng, mà còn thu hút thêm khách hàng mới. Ông Quỳnh cho biết thêm.

    Thiếu là vậy, còn khi thừa, cách giải quyết của FSoft như thế nào? Trả lời câu hỏi này, ông Quỳnh cho biết trong thời gian 2008 – 2009, do khó khăn, không đủ công việc cho nhân viên, FSoft đã lập ra “Pool” tập trung lại các nhân viên chưa đáp ứng công việc và đào tạo lại theo xu hướng công nghệ mới nhằm tạo cơ hội cho họ. Sau đó nếu có nhu cầu thì thể chuyển nhân viên sang một công việc khác phù hợp hơn. Cũng có trường hợp cho thôi việc.

    Chính sách chung của FSoft đối với nhân viên trong thời gian ở “Pool” là được hưởng toàn bộ lương, nhưng không có thưởng. “Mục tiêu là để nhân viên có một hình ảnh tốt đối với công ty”, ông Quỳnh chia sẻ.

    Không ít người ra đi khỏi FSoft, nhưng cũng không ít trong số đó quay về, hoặc trở thành đối tác quan trọng của FSoft. Và quan trọng hơn, FSoft vẫn luôn là điểm thu hút nhiều người tài.

    Mục tiêu 200 triệu USD

    Đích tới của FSoft đã được ấn định: 10.000 nhân sự; 200 triệu USD trong 2 năm tới. Đâu là giải pháp cho mục tiêu đầy tham vọng này?
    Lãnh đạo FSoft không ngần ngại chia sẻ: Trước hết, sẽ hướng tới cung cấp giải pháp, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm cuối, nhằm thay thế dần cách tính “ngày công”. Nếu đạt được, mức tăng doanh số sẽ không tỷ lệ thuận với tăng nhân sự, mà sẽ tăng mạnh hơn.

    Hướng tiếp theo, FSoft liên kết với khách hàng trên cơ sở hợp tác hai bên, chứ không đơn thuần làm theo yêu cầu của khách hàng. Với mô hình này, FSoft sẽ tham gia vào công việc của khách, cùng tạo ra giá trị gia tăng, cùng hướng tới mục tiêu, cũng chia sẻ công việc cũng như lợi ích thu được. Bản thân không ít khách hàng hiện nay cũng đang rất cần mối quan hệ như vậy nhằm giảm chi phí, tăng cường khả năng cạnh tranh.

    Với FPT nói chung, “tăng trưởng” luôn được đặt là tiêu chí hàng đầu trong các chỉ tiêu kinh doanh, tạo ra áp lực thường trực cho các đơn vị thành viên. Tuy “mệnh lệnh” này không phải lúc nào cũng đạt hiệu quả, nhưng với FSoft thì có vẻ như đây là động lực cần phải có.

    Chính vì vậy mà lãnh đạo FSoft sẵn sàng chấp nhận con số 200 triệu USD đầy thách thức.


    FSoft: Các bước triển khai một dự án

    • Tiếp cận khách hàng, giới thiệu khả năng, tìm hiểu nhu cầu. Công việc thường do bộ phận tiếp thị, văn phòng nước ngoài thực hiện.
    • Tiếp xúc trực tiếp khách hàng, xác định chính xác yêu cầu cùng với mô tả chi tiết. Việc này do kỹ sư cầu nối thực hiện.
    • Thiết kế hệ thống, các modun, chức năng, chủ yếu dựa trên yêu cầu và theo tiêu chuẩn của của khách hàng. Việc này do cả hai đội: onsite (nhân sự làm việc tại nước ngoài) và offsource (nhân sự trong nước).
    • Viết chương trình – Coding. Công việc làm chủ yếu trong nước.
    • Test sản phẩm. Thực hiện trong nước.
    • Test hệ thống (test trước khi triển khai). Bắt buộc phải thực hiện tại nơi của khách hàng.
    • Bàn giao sản phẩm, đào tạo.

     

    Phòng thực tập dành cho sinh viên tại FSoft TP.HCM
    Một lớp đào tạo nội bộ tại FSoft TP.HCM

    PC Word VN, 10/2014

    ID: A1410_54