• Thứ Hai, 08/12/2008 07:37 (GMT+7)

    Tái cấu trúc để có "Hệ thần kinh mạnh"

    Hỏi: Tôi đọc trên một vài tờ báo thấy nói đến mấy chữ “Tái cấu trúc” doanh nghiệp (DN). Tôi chưa hiểu rõ lắm về cụm từ này! Xin quý báo cho hỏi: “Tái cấu trúc” là gì? CNTT có tác động như thế nào đối với việc tái cấu trúc DN? Nêu giùm tôi một vài ví dụ cụ thể. Xin cảm ơn!

    Trả lời: Bạn đọc thân mến! Vấn đề bạn đặt ra không chỉ là mối quan tâm của riêng bạn mà còn là mối quan tâm của nhiều DN hiện nay. Để có đáp án cho câu hỏi của bạn, mời bạn cùng tham khảo những trao đổi của ông Nguyễn Thanh Quang (Quang Nguyễn), giám đốc quỹ DFJ VinaCapital, nhà tư vấn chiến lược công nghệ và ông Trương Hồng Hạnh, giám đốc công ty phần mềm Thủy Thiên (TTSoft).


    1. Ý kiến của ông Quang Nguyễn

    Bạn quý! “Tái cấu trúc” (re-structuring) không phải là một phạm trù quá bí ẩn. Doanh nghiệp (DN), mỗi khi cần phải vươn mình lớn lên đều phải trải qua những thay đổi cần thiết để có thể trưởng thành. Ví dụ: một DN gia đình, khi đã qua giai đoạn “bố bán hàng, con sản xuất”, cần các báo cáo tài chính minh bạch để có thể kiểm tra nhân viên ngoài gia đình, ít ra họ phải tổ chức một hệ thống kiểm tra quy trình nào đó để có thể giao việc cho người “ngoại tộc”. Những việc nho nhỏ như vậy cũng có thể được xem là “Tái cấu trúc” bạn ạ!

    Khuynh hướng “Tái cấu trúc” trong các DN ở nước ta gần đây rất được quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như: cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, DN quốc doanh cần cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản để lên sàn chứng khoán... Có muôn vàn lý đo để “Tái cấu trúc”! Với tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua, khuynh hướng tinh giản nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng rộ lên như “nấm sau mưa”. Còn nhiều nguyên do khác để “Tái cấu trúc” như: tạo giá trị mới cho DN, làm cho DN hấp dẫn các nhà đầu tư, KD có hiệu quả hơn, các báo cáo chính xác hơn...

    Bạn hỏi “CNTT có vai trò gì trong chuyện tái cấu trúc?”. Thật ra, CNTT hoặc triển khai hệ thống ERP chỉ là việc mua thêm một công cụ quản lý DN mà thôi... Tuy nhiên, do phương pháp quản lý của nhiều DN trong nước còn mang tính thủ công, tự phát nên việc ứng dụng các chức năng định sẵn trong các hệ thống phần mềm quản trị vẫn còn nhiều vướng mắc. Để giải quyết việc lệch lạc quy trình này, các đội triển khai thường thúc đẩy việc “Tái cấu trúc” DN theo định hướng các tiêu chuẩn quản lý quốc tế. Việc tái cấu trúc này nặng về việc sắp xếp lại, tái đào tạo nguồn nhân lực theo các quy trình chuẩn do các hệ thống phần mềm đưa ra. Nói nôm na là, chúng ta phải uốn nắn lại con người và tổ chức cho phù hợp với các công cụ (ERP) mà chúng ta phải mua. Sẽ không có gì cản trở nếu các công cụ này được tích hợp các quy trình tối ưu giải quyết vấn đề quản lý DN.

    Khối lượng công việc của quá trình tái cấu trúc (hoặc tái cơ cấu) công ty trong giai đoạn triển khai CNTT rất lớn và thường rất khó dự toán. Đa số các công ty đã không lường được mức độ phức tạp của phần việc này, kéo theo việc dự án bị trì trệ hoặc hệ thống không được nghiệm thu và sử dụng đúng mức. Việc tái tổ chức, đào tạo, tuyên truyền cho hệ thống mới càng khó khăn hơn khi công việc cần phải sử dụng nguồn lực nội tại, kết hợp với tư vấn bên ngoài... Và sự kết hợp hài hòa giữa hai nhóm nguồn lực như thế không phải lãnh đạo nào cũng làm được!

    Để “Tái cấu trúc” có thể thành công, chúng ta rất cần nói thêm về quản lý thay đổi (Change Management). Vấn đề này hẹn bạn trong một dịp khác!

    2. Ý kiến của ông Trương Hồng Hạnh

    “Tái cấu trúc” là gì? Tại sao phải “tái cấu trúc”? Cấu trúc nào?

    Từ này bắt nguồn từ hai khái niệm thường gặp trong tư vấn quản lý tại các nước phát triển, nơi nghề này rất “đắt khách”. Khi nó thành một nghề riêng và ăn khách, người ta sẽ nghĩ ra nhiều khái niệm mới lạ để câu khách. Tuy nhiên, khái niệm nguyên gốc của nó là (1)“Business Process Re-engineering” (BPR) hoặc (2)“Restructuring”.

    Song, từ đầu tiên dịch sát nghĩa là “Xây dựng lại cách thức, mô hình KD”. Khái niệm thứ hai, có thể dịch sát nghĩa là “Tái cấu trúc”.

    Tại sao lại phải có BPR? Vấn đề là các DN ở các nước phát triển thường có một quy trình KD rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu của chủ DN.

    Điểm mấu chốt ở đây là quy trình KD rõ ràng. Quy trình KD phải mô tả được chi tiết luồng công việc. Mỗi công đoạn, công việc phải được xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm như thế nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai? Ai là người giám sát điều khiển?

    Cần phải nói thêm, cách tối ưu nhất là bắt đầu từ mục tiêu kiếm lời, DN đồng thời lập danh mục các công việc cần phải làm, tiến hành xây dựng quy trình hoạt động và cơ cấu tổ chức (mà không phải là lập ra các phòng ban trước như nhiều nhà KD vẫn thường hay làm).

    Ở các nước phát triển, việc xây dựng quy trình hoạt động KD tối ưu là quan trọng hơn cả, vì dễ kiếm người và công nghệ nên họ thường tập trung nhiều hơn cho việc xây dựng quy trình KD.

    Nhờ quy trình KD rõ ràng mà hiệu quả được tăng lên. Nhưng cũng chính vì cần chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần làm lại. Lý do như sau:

    1. Những yếu tố tác động lên DN bao gồm: Chính sách của Nhà Nước; Thị trường vốn; Thị trường cung cầu; Và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đông luôn thay đổi

    2. Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả CNTT, dẫn tới nhiều việc trước tưởng như không làm được, nay hoàn toàn có thể thực hiện được nhiều khi đối thủ cạnh tranh đã đưa vào ứng dụng. Muốn tồn tại thì phải thay đổi!

    3. Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tưởng vậy là tối ưu, làm rồi mới biết là có thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi.

    4. Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hướng nhất định nên phải thay đổi.

    5. Trong quá trình KD trên đà thắng lợi, mở thêm hướng KD mới, hoặc sát nhập một công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hiện có của họ cũng là một cách thay đổi.

    Những thay đổi gắn với điểm 2,3 thường được gọi là “Tái thiết lập”, 4,5 thường được gọi là “Tái cấu trúc”.

    Trước khi nghĩ tới những thay đổi trên, chúng ta nên xem mình đã có một quy trình KD rõ ràng như đã được mô tả chưa. Nếu chưa có thì cần phải thay đổi qui trình công đoạn?

    Tác động của CNTT

    Thường khi áp dụng CNTT, người ta dễ thấy được hiệu quả cụ thể của quy trình chung, cũng như của từng công đoạn trong quy trình đó. Vì trước thấy “mờ mờ” nên nghĩ để vậy cũng được, nhưng nay thấy rõ nó hiệu quả hoặc chưa hiệu quả nên có nhu cầu thay đổi cho có hiệu quả hơn. Đó là vai trò của CNTT ở giai đoạn đầu, nhằm giúp xác định xem có cần thay đổi không?!

    Khi bắt đầu thay đổi, vai trò của CNTT được thể hiện rõ nhất ở khâu quản lý. Một hệ thống CNTT được xây dựng tốt giống như một hệ thống thần kinh mạnh, giúp biết rõ những gì đang diễn ra, nhờ vậy chúng ta mới dám làm thêm những thứ trước kia không dám làm. Đồng thời, nhờ biết rõ chúng ta mới biết và tính toán chính xác, xử lý nhanh, dám ứng dụng những mô hình tổ chức hoặc quy trình sản xuất và KD trước kia bị coi là phức tạp.

    Ở một số DN, CNTT có thể ứng dụng trực tiếp vào quy trình sản xuất và KD sẽ đem lại hiệu quả rất lớn, ví dụ: trong thiết kế kiến trúc, xây dựng; Thêu vi tính; Thiết kế, chế bản in...

    Có thể thấy qua một ví dụ cụ thể tại công ty May 2 Hải Phòng, trước khi ứng dụng CNTT trong quản lý một chuyền may thường chỉ có 50 đến 60 người, dẫn đến việc sử dụng thiết bị kém hiệu quả và khó đáp ứng được nhu cầu biến động nhân công lớn như hiện nay. Lý do, mỗi dây chuyền đều phải có một số loại máy chuyên dụng nhất định, kích thước chuyền nhỏ nên phải bố trí phân tán, và hậu quả là hiệu suất sử dụng máy không cao, công nhân ít nên thường phải làm một lúc nhiều công đoạn, thiếu tính chuyên nghiệp hóa. Bên cạnh đó, mỗi lần chuyển sang may một công đoạn khác lại cần có thời gian để làm quen và tăng năng suất lên tối đa. Điểm thứ ba, do lao động thường xuyên biến động, việc kiếm công nhân đa năng không dễ dàng.

    Ban lãnh đạo của May 2 Hải Phòng đã nhiều lần dự tính tăng kích thước chuyền may lên để giảm số máy chuyên dụng và giải quyết những khó khăn về biến động lao động, cũng như tăng năng suất lao động. Nhưng khi tăng như vậy sẽ vấp phải một loạt vấn đề: quản lý bán thành phẩm trên một diện rộng khó hơn; Phối hợp giữa các công đoạn phức tạp; Tính toán cung cấp vật tư, bán thành phẩm, nguyên phụ liệu cũng không dễ dàng.

    Chỉ khi ứng dụng được hệ thống CNTT từ năm 2006, May 2 mới mạnh dạn chuyển sang làm việc với các chuyền lớn tới 200 người. Đây là một ví dụ về việc tái tổ chức có ứng dụng CNTT cụ thể.

    ID: B0812_80