• Thứ Sáu, 13/02/2009 16:43 (GMT+7)

    Thắng khủng hoảng bằng sáng kiến và giảm chi phí!

    Khủng hoảng kinh tế không phải là một bóng ma năm mười năm xuất hiện một lần. Nó là một dịp (thường là quá độ) để sàng lọc các mô hình kém hiệu quả và cơ hội để phát triển các mô hình hiệu quả. Mô hình hiệu quả không thể thiếu việc đề cao sáng kiến và cắt giảm tối đa các chi phí vô ích.

    Sáng kiến = Liên tục cải tiến

    "Nhà sạch thì mát - Xưởng sạch phát tài" - Slogan ấn tượng và sáng tạo của công ty Viglacera Tiên Sơn.!

    Người viết bài cho rằng mấy chữ tiêu đề phụ bên trên: “Sáng kiến = Liên tục cải tiến” có phần gượng, chỉ có thể hoàn thành một thủ tục viết lách. Tuy nhiên, nó cũng ẩn chứa thông điệp mà người viết muốn truyền đi: Sáng kiến không bao giờ cứ phải là những thứ cao siêu mà "người thường" không thể phát huy mà có thể ngược lại. Những người bình thường nhất mới là đối tượng sản sinh sáng kiến nhiều nhất. Họ chỉ cần 1 điều kiện nhỏ: môi trường kích thích phát huy sáng kiến. Một quy trình liên tục cải tiến chính là môi trường đó…

    Một cuốn sách mới xuất bản nhan đề “Kaizen Nhanh và Dễ - Mở khoá cho ý tưởng tuôn trào” (NXB Trẻ) khẳng định điều đó. Kaizen là một từ tiếng Nhật nổi tiếng thế giới từ hơn 30 năm trước, nghĩa của nó là Sáng Kiến. Người Nhật sử dụng rộng rãi thuật ngữ này đầu tiên trong quản lý kinh doanh. Cuốn sách chỉ đề cập đến loại hình sáng kiến vừa nhanh vừa dễ với 1 bài tập lặp đi lặp lại. Bài tập chỉ là điền vào 3 ô trống như ở dưới đây:

    Trước cải tiến:

    Sau cải tiến:

    Hiệu quả:                                                                 Ký tên người đề xuất. 

    Và bảng dưới là một mẫu đáp án:

    Trước cải tiến

    Sau cải tiến

    Nhân viên văn phòng thường quên tắt điều hoà khi ra về.

    Treo dải lụa đỏ ở miệng quạt gió của điều hoà.

    Hiệu quả: Mọi người nhận biết điều hoà còn hoạt động dễ dàng từ xa và tắt nó mỗi khi ra về.

    Người đề xuất: Nhân vật trong sách đã dẫn.

    Mọi người đều biết, nhắc nhở nhau và cùng nhau nhớ một điều gì đó không hữu hình là việc rất khó, thậm chí đưa ra các biện pháp hành chính, chế tài cũng không chắc chắn hiệu lực. Một sự “nhắc nhở” trực quan hiệu quả gấp bội: “Trăm nghe không bằng một thấy!”.

    Ví dụ tiếp theo:

    Trước cải tiến

    Sau cải tiến

    Tay nắm sơn đen của showroom dưới nắng mặt trời khiến khách hàng dãy nảy vì bỏng mỗi khi mở cửa bước vào cửa hàng.

    Sơn lại màu sáng cho tay nắm này.

    Hiệu quả: Khách hàng không ai phàn nàn về tay nắm cánh cửa ra vào cửa hàng kia nữa.

    Người đề xuất: Nhân vật trong sách đã dẫn.

    Sáng kiến này càng thuyết phục hơn nữa: Việc cải tiến là bắt buộc vì cửa hàng luôn phải quan tâm đến mọi nhu cầu của mọi khách hàng, không bao giờ gây phiền muộn cho khách hàng. Sơn lại màu sáng cho tay nắm cửa là để nó không bắt nhiệt dưới nắng mặt trời như tay nắm màu đen! Kiến thức này có từ khi mọi người còn học phổ thông. Và, dĩ nhiên rồi, trường hợp này có thể "vận" vào câu “Trăm thấy không bằng một sờ!”.

    Để tóm lại phần viết về sáng kiến này, người viết xin kể sự thật về 1 sáng kiến nhỏ của cha mình vào dạo đầu những năm 1980. Sáng kiến được công nhận và khen thưởng ở cấp nhà nước. 

    Sáng kiến chỉ có thế này: Thời đó, chưa có máy tính, chưa có MS Word. Mọi người chính thức hoá một văn bản bằng đánh máy chữ, chỉ cần nhả một phím sai là phải huỷ nguyên trang (thậm chí là 1 táp nhiều trang, trang dưới in lại y như trang trên qua giấy than, có thể có đến gần chục copy) để “nhập” lại từ đầu. Thật khó mà tả hết nỗi khổ của người đánh máy chữ nói riêng và toàn bộ “dây chuyền” xử lý văn thư nói chung. Cha tôi đề xuất thế này: Thay vì đánh máy lại nguyên trang có lỗi, ta đục bỏ lỗi và trám vào đó những ký tự giống hệt được đánh máy sẵn từ các trang bỏ đi khác (hoặc đánh máy riêng cho việc “vá” lỗi). Dĩ nhiên, sáng kiến nào cũng gặp trở ngại của sự không muốn phá vỡ “khuôn phép”. Sáng kiến này được chấp nhận là do nhu cầu của công nghiệp hóa, năng suất quan trọng hơn hết thảy. Cha tôi còn có thêm 2 cải tiến khác cùng với sáng kiến nhỏ này mới được khen tặng (tặng phẩm tượng trưng là mấy mét vải). Trong thời buổi không có MS World lúc ấy, sáng kiến nhỏ này đã tồn tại, phát huy hơn chục năm ròng. 

    Công ty Viglacera Tiên Sơn là một trong những doanh nghiệp tiên phong ứng dụng Kaizen ở Việt Nam - hình ảnh trên website của công ty.
    Tác giả cuốn “Kaizen Nhanh và Dễ” viết rằng, bắt chước không có gì xấu, hoàn toàn hợp pháp nếu nguyên mẫu không đăng ký bảo hộ bản quyền. Và, trong việc phát huy sáng kiến, người ta cũng nên phát huy bắt chước và dĩ nhiên, quan trọng hơn cả là áp dụng. Các công ty “có Kaizen” ở Nhật hay Mỹ đều đặt chỉ tiêu phát huy sáng kiến cho toàn thể nhân viên, bao gồm cả CEO và cả chỉ tiêu áp dụng. Cần nhớ là Mỹ chính là nơi từng xem thường người Nhật chỉ giỏi "bắt chước", cho đến khi phát hiện ra một sự thật kinh ngạc là người Nhật sau thời kỳ bắt chước người Mỹ đã liên tục cải tiến, đến mức cho ra những sản phẩm hơn hẳn Mỹ trong nhiều lĩnh vực! Và, vì thế, ở Mỹ, người ta cũng thi nhau ứng dụng Kaizen. Các công ty Mỹ được nhắc đến trong sách đều có đến hàng nghìn sáng kiến mỗi năm, trong đó có đến quá 2/3 được mang ra áp dụng.

    Các công ty thường dành một không gian mở để treo các sáng kiến tự tin cho mọi người bình phẩm, tham khảo và một không gian đóng cho những người có sáng kiến nhưng chưa đủ tự tin (gửi riêng cho sếp). Công ty có người thu hoạch những sản phẩm độc đáo này, trong vòng 24 giờ đưa ra hồi đáp và có thể cũng là quyết định cho áp dụng luôn. Những công ty “có Kaizen” luôn là môi trường năng động, mọi người thi đua đưa ra sáng kiến nhưng rất lạ là, phần lớn các quản lý sáng kiến của các công ty đó đều cho rằng trả tiền cho sáng kiến là việc làm không cần thiết. Đó là bổn phận của mọi thành viên trong tổ chức, là cách thể hiện sự “sống chết” với tổ chức và rằng thì, theo họ, trả tiền cho sáng kiến đồng nghĩa với giết chết sáng kiến khi không có tiền để trả cho nó nữa.

    Giảm chi phí = phải có động cơ!

    Tuyệt đại đa số sáng kiến khi mang ra áp dụng không đòi hỏi phát sinh chi phí và nếu có phát sinh chi phí thì hoàn toàn không đáng kể. Trong trường hợp, vì lý do nào đó (như có động cơ thúc đẩy), công ty phải giảm chi phí thì chắc chắn sẽ giảm được chi phí và thường kéo theo những hiệu quả phi thường, hơn mọi mong đợi. Tại cuốn sách “6 sigma dành cho nhà quản lý” (NXB Giao Thông Vận Tải), chủ đề xuyên suốt là nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ một phương pháp quản lý năng động nhất. Sigma là một chỉ số của ngành thống kê mang tên gọi là “độ lệch chuẩn”. Hoàn toàn có thể coi cái gì lệch chuẩn là sai, lỗi.

    Với cấp độ 6 sigma, 1 tay súng thiện xạ có thể bắn "chệch hồng tâm" chỉ vài mm từ cự ly hàng nghìn km! - Minh hoạ từ Internet.
    Hệ thống đạt 6 sigma khi mà trong 1 triệu thao tác (cơ hội, khả năng…), chỉ có 3,4 thao tác (cơ hội, khả năng…) lệch chuẩn. Dễ hiểu nhất thì độ chính xác của quy trình “có” 6 sigma là 99,9997% (cấp độ 5 sigma chấp nhận có 233 thao tác sai trên 1 triệu thao tác; cấp độ 4 sigma có 6.210 thao tác sai trên 1 triệu thao tác; cấp độ 3 sigma có 66.807 khiếm khuyết trên 1 triệu cơ hội…).

    Người ta ví dụ để giải thích như sau: Nếu dây chuyền vận chuyển hành lý của hãng hàng không chỉ đạt 3 sigma thì khả năng thất lạc hành lý của khách hàng là 6%, tương đương tổn thất nhiều triệu USD khắc phục/năm, chưa kể tổn thất vô hình do khách không hài lòng, “một đi không trở lại” bất chấp bổn hãng “mong được gặp lại quý khách”. Hãng hàng không kia không còn lựa chọn nào khác ngoài kiểm soát chất lượng dịch vụ và nâng độ sigma, cũng là để giảm chi phí hữu hình và thất bại vô hình! Đúng lúc, theo tác giả cuốn sách đã dẫn, các công ty Mỹ đa phần cũng chỉ đạt 3 hoặc 4 sigma, trừ một số công ty gạo cội và hết sức cá biệt. Trong đó có Motorola, nơi xuất phát 6 sigma, từng tiết kiện được 15 tỷ USD suốt chục năm duy trì 6 sigma hay General Electric tiết kiệm 2 tỷ USD nội trong năm 1999 nhờ “có” 6 sigma). Hoạt động ở cấp độ 3,4 sigma, công ty sẽ mất khoảng 25% doanh thu mỗi năm do quá trình sản xuất, dịch vụ có quá nhiều lỗi…

    Xin kể một trường hợp cá biệt (có dẫn trong sách): Trưởng phòng cho vay của một định chế tài chính nhận lệnh trên phải đảm bảo lợi tức tối thiểu 10%, mở rộng 25%, bằng không cơ sở này sẽ bị bán đi. Trưởng phòng lao như “thiêu thân” vào việc và phát hiện quy trình duyệt đơn cho vay kéo dài 5 ngày! Rõ ràng là một chi phí quá lớn! Ông ta yêu cầu nhân viên thực hiện quy trình duyệt đơn tối đa 2 ngày. Sau bao chật vật, cuối cùng cũng thành công. Bạn thử tưởng tượng mỗi 3 ngày lãi suất có thêm của hàng tỷ USD cho vay: Đó là những triệu USD rồi. Là còn chưa kể 3 ngày công có được cùng bao chi phí liên quan khác.

    Thế giới đang vào mùa “cài đặt – setup” lại thị trường. Các doanh nghiệp/tổ chức xem lại công việc, nhất là đo đạc hiệu quả… Rồi thì tái bố trí, tái cơ cấu nếu không nói đến khả năng còn cao hơn thế như định hướng lại kinh doanh. Dù có phải làm gì để chống lại khủng hoảng đi nữa, doanh nghiệp/tổ chức đừng bao giờ quên phát huy sáng kiến và cắt giảm những chi phí vô ích. Đó là chìa khoá dẫn đến năng suất, chất lượng và tất nhiên, được thế thì, hiệu quả cũng sẽ là nhãn tiền…

    Nguyễn Như Dũng

    ID: O0902_1