• Thứ Bảy, 05/11/2011 10:31 (GMT+7)

    “Thể trạng” tốt sau tái cấu trúc

    Nguyễn Hà
    Theo ông Đặng Thế Tài, Tổng Giám đốc CMC SI Saigon, TCT doanh nghiệp (DN) là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới; nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho DN. Qua đó DN hoạt động hiệu quả hơn.

    Thúc đẩy tiềm lực mới

    Theo ông Đặng Thế Tài, Tổng Giám đốc CMC SI Saigon, TCT doanh nghiệp (DN) là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới; nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho DN. Qua đó DN hoạt động hiệu quả hơn.

     

    Giai đoạn 2005 - 2006, CMC SI Saigon lỗ 2 năm liên tục. Đến năm 2007 công ty đã tạo ra bước đột phá, tăng trưởng gấp 4,5 lần/năm về doanh thu. Khi đó, ông Tài đã mất 2 năm để đưa một DN nhỏ trở thành DN cấp trung và thoát khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của các DN nhỏ.

    Đến cuối năm 2008, ông nhận thấy CMC SI Saigon tuy có phát triển nhưng thiếu bền vững. Nếu không có chiến lược cụ thể, công ty sẽ đi xuống trong tương lai. Do vậy, đầu năm 2009, ông bắt tay vào TCT DN, để duy trì thành công và thúc đẩy các tiềm lực mới xuất hiện.

    Phân tích số liệu: Định vị lại mình!

    Kinh nghiệm tái cấu trúc của ông Tài là, bước đầu DN cần phải định vị mình là ai? Chiến lược hiện tại của mình là gì? Đâu là thị trường, khách hàng chính? Khách hàng nào đem lại lợi nhuận cao, khách hàng nào rủi ro? Đâu là năng lực cạnh tranh của đối thủ?...

    Để phân tích chính xác, DN cần có số liệu cụ thể của đối tác, thị trường và của chính DN và phải tự thu thập số liệu, vì số liệu bên ngoài đôi khi không chính xác.

    Sau khi có số liệu cần bắt tay vào phân tích năng lực của các đối thủ (thông qua hồ sơ đấu thầu của đối thủ nếu có). Sau đó đối chiếu lại với tài liệu xem đó có phải là đối thủ không (không thể phân tích hết tất cả đối thủ). Tiếp đó, so sánh để nhìn nhận các mặt thị trường, công nghệ của đối thủ và trở lại phân tích số liệu của chính DN mình.

    “Chính tôi cũng bất ngờ với số liệu sau khi phân tích, vì trước đây CMC SI Saigon kinh doanh theo cảm tính mà không theo thực tế. Đôi khi mảng đang được tập trung nhiều nguồn lực lại chỉ chiếm 5 -10% doanh thu và lợi nhuận. Trong khi đó các đối thủ không phải mạnh ở tất cả các mặt của thị trường, đó là cơ hội mới mà chúng ta cần nhận ra”, ông Tài nói.

     
    “Sau 6 tháng thực hiện tái cấu trúc (TCT), CMC SI Saigon đã tối ưu được đội ngũ nhân sự, tuy nhân sự giảm 30% nhưng chất lượng công việc tốt lên…” ông Đặng Thế Tài, Tổng Giám đốc CMC SI Saigon chia sẻ.

     

    Phân tích số liệu xong, thấy được mục tiêu mới, ông Tài bắt đầu xây dựng chiến lược, xem xét khách hàng muốn dịch vụ gì, phải làm sao cho khách hàng hiểu được dịch vụ của CMC SI Saigon. Khi dịch vụ bắt đầu chuyên nghiệp, DN phải đổi mới liên tục để vượt qua sự cạnh tranh của các đối thủ bắt đầu xuất hiện trên thị trường.

    Nhân viên, lãnh đạo cùng đồng lòng

    TCT thành công còn dựa vào yếu tố con người. Ban lãnh đạo (BLĐ) cần có quyết tâm và nhận thức rõ ràng.

    Tại CMC SI Saigon, việc xây dựng năng lực cạnh tranh thông qua sản phẩm dịch vụ là chương trình hành động chiến lược mang tính sống còn. Trong BLĐ phải có người chịu trách nhiệm chính thực hiện kế hoạch đề ra. Các lãnh đạo cần cam kết về thời gian để thực hiện nhiệm vụ đã được giao và phải thống nhất.

    Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với các mục tiêu ngắn hạn (doanh thu - lợi nhuận) và dài hạn (phát triển sản phẩm và dịch vụ, tìm kiếm thị trường mới). Xây dựng được năng lực nghiên cứu phát triển trong tổ chức, phù hợp với mục tiêu chiến lược.

    Mỗi bộ phận phải có lãnh đạo đủ tầm, có kiến thức hiểu biết về thị trường cũng như công nghệ, có năng lực tổ chức lôi kéo và thu hút nhân viên.

    Và cần hoạch định các khoản đầu tư cho phù hợp: nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ, chuẩn bị tiếp thị, xây dựng nguồn lực, chi phí thời gian từ lúc khởi động dự án đến khi cân bằng thu chi.

    “Để tái cấu trúc thành công, ban lãnh đạo phải quyết tâm và nhận thức rõ ràng”

    Sau 6 tháng thực hiện TCT, CMC SI Saigon đã tối ưu được đội ngũ nhân sự. Tuy nhân sự giảm 30% nhưng chất lượng công việc tốt lên. Bước đầu xây dựng được cơ cấu tổ chức khá phù hợp, đáp ứng nhiều mô hình kinh doanh khác nhau mà không cần điều chỉnh lớn. Áp dụng cơ chế thưởng kinh doanh mới, kết quả đạt được 50% kế hoạch năm về doanh thu và 80% lợi nhuận sau 5 tháng.

    Năm 2009 với 165 nhân viên, doanh thu thuần của CMC SI Saigon là 295 tỷ đồng; năm 2010 với 158 nhân viên thu là 315 tỷ đồng; và 6 tháng đầu năm 2011 với 125 nhân viên, doanh thu gần 200 tỷ đồng.

    ID: B1110_69