• Thứ Tư, 26/05/2004 10:00 (GMT+7)

    Tái lập chuyền cung ứng

    Làm sao cắt giảm các loại chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm vượt qua nhiều khó khăn trong sản xuất, kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực xuất khẩu? Bài viết giới thiệu một trường hợp tái lập chuyền cung ứng cụ thể, giúp bạn tham khảo phương pháp giải quyết vấn đề để có thể áp dụng ở một số doanh nghiệp.

    Chuyền cung ứng và câu chuyện tái lập

    Giữa bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trong các thị trường toàn cầu ngày nay, việc cho ra đời sản phẩm có chu kỳ sống ngắn ngủi và những mong đợi ngày càng cao của khách hàng đã tạo ra áp lực khiến các doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung chú ý vào những chuyền cung ứng của họ. Điều này, cùng với các tiến bộ liên tục trong truyền thông và công nghệ vận tải (truyền thông di động và giao hàng 24/24) đã thúc đẩy sự phát triển chuyền cung ứng và các kỹ thuật để quản lý nó.

    Trong một chuyền cung ứng (SCM - Supply Chain Management) điển hình, người ta mua nguyên vật liệu, sản xuất ra hàng hoá trong nhà máy, chở đến nhà kho rồi vận chuyển đến người bán lẻ hoặc khách hàng. Vì vậy, để giảm chi phí và cải thiện dịch vụ, chiến lược chuyền cung ứng hiệu quả phải kể đến các giao dịch ở những cấp khác nhau trong chuyền cung ứng. Chuyền cung ứng còn gọi là mạng hậu cần, bao gồm các nhà cung ứng, nhà máy sản xuất, nhà kho, trung tâm phân phối và các cơ sở bán lẻ, cũng như tồn kho nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm đang nằm đâu đó trong chuyền.



    Hình 1: Lưu đồ minh họa đường đi của phân bón đến Miền Nam Việt Nam

    Mô tả chi tiết của chuyền cung ứng là bước đầu tiên để hiểu các cơ hội có thể có để cải tiến nó. Để có thể nhận dạng các cơ hội tái lập, cần hình dung thời gian cho các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (GTGT) và các hoạt động không tạo ra GTGT trong chuyền cung ứng là bao nhiêu. Thời gian tạo ra GTGT là thời gian cho một hoạt động mà khách hàng cuối cùng muốn trả. Tương tự, thời gian không tạo ra GTGT là thời gian dành để làm cái gì đó mà không làm cũng không giảm những việc ích cho khách hàng. Nếu có một đồ thị thể hiện thời gian dành cho các hoạt động tạo ra và không tạo ra GTGT, đồ thị ấy sẽ giúp nhận ra các hoạt động nào cần cải thiện hoặc loại bỏ.

    Trường hợp nghiên cứu được nêu trong bài này do Đại Học Khoa Học và Công Nghệ Na Uy tiến hành với sự cộng tác của Đại Học Quốc Gia Singapore và một công ty phân bón toàn cầu. Mục tiêu của cuộc nghiên cứu: phân tích chuyền cung ứng phân urê của một công ty phân bón ở miền Nam Việt Nam trong 7 tháng (từ tháng 10/1999 đến tháng 4/2000), nhằm thiết kế lại hay tái lập hệ thống, nếu cần.

    Phân tích được giới hạn trong phần chuyền cung ứng bắt đầu từ cảng của nhà máy phân bón và kết thúc ở người nông dân. Nghiên cứu bao gồm mô tả toàn bộ chuyền cung ứng, mô tả về dự báo nhu cầu, thương mại, các nhà cung cấp, vận chuyển, lưu kho, các nhà buôn địa phương, vận chuyển đường thủy nội địa và mạng phân phối địa phương. Phân tích đặc biệt nhấn mạnh đến chi phí hậu cần, thời gian chờ và những hoạt động làm gia tăng giá trị. Những vấn đề tiếp theo được nhận dạng là: lưu kho, sai sót trong dự báo, thời gian chờ quá dài và buôn bán thông qua các đại lý. Qua đó, trình bày một bức tranh toàn cảnh về chuyền cung ứng và phân tích một sản phẩm phân bón thông dụng ở một nước mà công nghệ thông tin (CNTT) và cơ sở hạ tầng về tự động hoá còn chưa phát triển đáng kể.

    Một cuộc 'Mổ xẻ'...  

    Phân urê được dùng trong sản xuất lúa. Trong nhiều năm qua, Việt Nam là nước đứng thứ hai hoặc thứ ba về xuất khẩu gạo, với 85% đất canh tác dành để trồng lúa. Gạo được sản xuất phần lớn ở đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) và sông Hồng. Cơ sở hạ tầng giao thông của Việt Nam không thể đáp ứng nhu cầu đang gia tăng của dịch vụ vận chuyển, trong khi đường xá, cầu cống và đường sắt lại không được bảo trì tốt. Vì thế, đường thủy đóng vai trò rất quan trọng ở ĐBSCL, nơi các con sông chính có thể tiếp nhận những tàu biển 5.000 tấn. Các dòng sông này nối với những kênh đào đã được phát triển để hỗ trợ việc sản xuất, xuất khẩu gạo và phân phối phân bón. Việc vận chuyển chủ yếu là trên các xà lan cũ, hầu hết làm bằng gỗ và có kích cỡ nhỏ với trọng tải từ 20 đến 200 tấn. Cũng có vài công ty vận chuyển trên các xà lan bằng thép lớn hơn (300-500 tấn).

    Việc phân phối cho vùng ĐBSCL được thực hiện thông qua 20 đại lý ở TP.HCM. Họ đóng vai trò trung gian giữa nhà nhập khẩu và mạng lưới bán sỉ địa phương. Những đại lý này giữ hàng và đầu cơ làm tăng/giảm giá phân bón. Họ cũng có thể buôn bán với nhau và hàng hóa có thể thay đổi chủ nhiều lần mà không cần ra khỏi kho. Ở các tỉnh ĐBSCL, có vài nhà bán sỉ lớn mua phân bón từ các đại lý ở TP.HCM và vận chuyển bằng xà lan trên các con sông và kênh. Những nhà bán sỉ thường có mạng lưới cửa hàng bán lẻ và các nhà bán sỉ nhỏ hơn. Họ cũng có một cửa hàng bán lẻ của chính họ để trực tiếp bán sản phẩm đến nông dân. Hình 1 mô tả các giai đoạn sản phẩm từ nhà máy sản xuất đến tay người nông dân.

    Các tác vụ hậu cần làm gia tăng thêm hơn 30% chi phí phụ trội cộng vào giá mua phân bón ở Indonesia. Các thành phần chi phí có ý nghĩa nhất là vận chuyển từ Indonesia, lưu kho ở TP.HCM và vận chuyển bằng phà đến Cần Thơ. Phải mất hơn 6 tháng từ lúc phân bón được mua ở Indonesia đến khi nó đến cấp bán sỉ thứ nhất tại Cần Thơ. Phần lớn thời gian là dành để chờ nhà cung cấp và lưu kho tại TP.HCM.

    Với một khách hàng ở Việt Nam, phân bón tại cảng TP.HCM có giá trị hơn là tại một cảng ở Indonesia, vì vậy vận chuyển đường biển đã tạo ra GTGT. Vận chuyển bằng tàu từ Indonesia đến Việt Nam, bốc dỡ từ tàu và vận chuyển bằng phà đến Cần Thơ tạo ra GTGT cho phân bón, còn các hoạt động liên quan đến lưu kho là không tạo ra GTGT. Trên thực tế, việc vận chuyển phân bón đến nhà kho làm giảm giá trị vì phân bón tại bến cảng có giá trị hơn là ở trong kho.

    Sự khác nhau giữa thời gian tạo ra GTGT và thời gian không tạo ra GTGT là quan trọng để hiểu các quá trình hậu cần có thể được cải tiến ra sao. Người ta nhận thấy thời gian xử lý toàn bộ là khoảng 190 ngày, trong khi giá trị chỉ được gia tăng trong ít hơn 6% của thời gian này. Có vẻ như nhiều thời gian và tiền bạc bị mất đi trong chuyền cung ứng đang khảo sát, đặc biệt là thời gian và chi phí cho lưu kho tại TP.HCM.

    ... Và những phát hiện quan trọng

    Lưu kho ở TP.HCM:  Các hoạt động liên quan đến lưu kho ở TP.HCM rất đắt tiền và mất nhiều thời gian mà không tạo ra GTGT. Thói quen lưu kho phân bón ở TP.HCM trước khi chuyển xuống ĐBSCL nên loại bỏ vì không làm tăng lợi ích của khách hàng. Mặc dù thiết kế hiện tại của chuyền cung ứng có thể yêu cầu một vài nhà kho để tập trung thành những trung tâm phân phối, có lẽ không cần giữ mức tồn kho trung bình tương đương với 5 tháng doanh số.

    Dự báo: Thị trường phân bón Việt Nam không ổn định, nhu cầu và giá dao động nhiều. Trong tình hình đó, điều quan trọng là phải có những dự báo tốt. Các mức tồn kho ở TP.HCM là rất cao, có thể là triệu chứng của các sai sót trong dự báo. Một trường hợp thực tế: công ty phân bón có hơn 23.000 tấn urê trong kho vào tháng 4/1999 chưa bán được theo kế hoạch của tháng đó, vì thế các phương pháp dự báo cần được cải tiến.

    Thời gian chờ nhận hàng: Chuyền cung ứng có nhiều thời gian chờ rất dài, cho thấy các sai sót dự báo và mức tồn kho cao làm tăng thời gian chờ của chuyền cung ứng. Thí dụ: không cần thiết có các mức tồn kho cao như vậy, khi một chuyến vận chuyển bằng tàu từ Indonesia sang Việt Nam chỉ mất có 4 ngày. Hai hoạt động làm mất nhiều thời gian nhưng không tạo ra GTGT cho phân bón là thời gian chờ ở chỗ nhà cung cấp và thời gian lưu kho tại TP.HCM. Đây có lẽ là những yếu tố có thể giảm đến mức tối thiểu và sẽ dẫn đến những cải tiến quan trọng cho chuyền cung ứng.

    Đại lý ở TP.HCM: Đại lý ở TP.HCM không làm tăng giá trị nào trong chuyền cung ứng nhưng lại làm phát sinh nhiều chi phí và thời gian. Nên có những cải tiến ở đây.

    Chia sẻ thông tin và dự báo: Chia sẻ thông tin sẽ làm giảm các vấn đề trong dự báo. Với thông tin chính xác hơn về nhu cầu, một số lượng nhỏ phân bón có thể được vận chuyển trực tiếp đến nhà bán sỉ khi cần và vì vậy không còn  nhu cầu lưu kho tại TP. HCM. Trên thực tế, có thể làm được việc này nếu các nhà bán sỉ ở ĐBSCL chia sẻ thông tin với  công ty phân bón. Với CNTT thì điều này là khả thi với chi phí thấp. Nếu công ty phân bón liên kết với các nhà bán sỉ trong mạng lưới phân phối của họ, những nhà bán sỉ có thể định kỳ gửi số liệu về mức tồn kho hiện thời của họ và doanh số dự kiến trong những tuần tới cho công ty. Tổng hợp tất cả số liệu của các nhà bán sỉ sẽ cho tổng nhu cầu. Sau đó, những số liệu này có thể được chuyển cho các đối tác khác trong  chuyền cung ứng như sản xuất, vận chuyển bằng tàu, bốc dỡ, vận tải nội địa, v.v... để lập kế hoạch tốt hơn. Thông qua sự hợp tác và chia sẻ thông tin, các thành viên trong chuyền cung ứng có khả năng đáp ứng tốt hơn và nhanh chóng nhu cầu đã biết, nhờ vậy làm giảm lượng tồn kho, quản lý hiệu quả hơn toàn bộ chuyền, do đó sẽ làm giảm nhiều chi phí. Đặc biệt, cần có một hệ thống thông tin để phối hợp lập kế hoạch và thực hiện các chức năng của mọi thành viên trong chuyền cung ứng.

    Dòng lưu chuyển hàng hóa: Hình 2 minh hoạ chuyền cung ứng phân urê được đề nghị dựa trên những phát hiện nói trên.

    Theo tính toán, có tiềm năng tiết kiệm được 15,68 USD mỗi tấn phân urê đóng bao ở Indonesia, tương đương với giảm 52% chi phí hậu cần (bằng khoảng 10% giá bán của phân bón). Ngoài ra, còn có thể tiết kiệm các chi phí phụ trội khác và hoa hồng mà lâu nay các đại lý cộng thêm vào giá thành cuối cùng.

    Phạm Ngọc Tuấn

     

     

    ID: B0208_44