• Thứ Hai, 09/05/2005 14:42 (GMT+7)

    Quản trị dự án ERP - Chìa khóa thành công: nhân sự và nhân lực

    Bài viết về nhân sự và nhân lực này tiếp tục loạt bài bình luận về triển khai ERP, đề cập đến những vấn đề chủ yếu trong triển khai ERP nhằm mang đến một cái nhìn sáng sủa hơn cho những nhà quản trị dự án ERP tương lai và chủ đầu tư của các dự án

    Bài viết về nhân sự và nhân lực này tiếp tục loạt bài bình luận về triển khai ERP, đề cập đến những vấn đề chủ yếu trong triển khai ERP nhằm mang đến một cái nhìn sáng sủa hơn cho những nhà quản trị dự án ERP tương lai và chủ đầu tư của các dự án.

    Trong bối cảnh Việt Nam đang mở cửa ra thế giới và nhu cầu bức thiết phải hội nhập với kinh tế toàn cầu, ERP đã trở thành công cụ quản lý mới để điều hành DN. Con người là nhân tố chính dẫn tới thành công trong một dự án ERP. Đây cũng là nơi xảy ra rủi ro nhiều nhất khi quản trị dự án trong nền kinh tế phát triển nhanh. Dựa trên kinh nghiệm rút ra từ việc triển khai ERP ở Việt Nam trong những năm gần đây, chúng tôi trình bày 4 nhân tố dẫn đến thành công của dự án ERP.

    1. Cần sự quan tâm từ trên xuống dưới

    Triển khai ERP đòi hỏi sự phối hợp trên toàn DN và sự hợp tác giữa nhiều người ở các cương vị khác nhau trong DN. Lẽ thường, nhiều người nghĩ triển khai ERP chỉ xảy ra ở bộ phận CNTT hay phòng kế toán. Do vậy, các dự án thường không nhận được sự quan tâm từ các thành viên cao cấp. Để đảm bảo đủ ngân sách và nhân lực cho một dự án thành công, nhà tài trợ cho dự án phải ở trong tư thế sẵn sàng ra những quyết định nhanh chóng.

       

     

    Ông Nguyễn Thanh Quang, tác giả bài viết này có hơn 15 năm kinh nghiệm về tư vấn công nghệ thông tin và chiến lược quản trị kinh doanh. Trước đây, ông từng là thành viên sáng lập và là giám đốc hạ tầng kỹ thuật của Collaborex (VA, US), giám đốc chương trình của tổ chức ISSC

     
        của IBM, giám đốc dịch vụ tư vấn cho PricewaterhouseCoopers (Vietnam) và là giám đốc của bộ phận EAI (Tích hợp ứng dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp) của PwC ở Mỹ. Ông hiện là cố vấn dự án đặc biệt của trung tâm dịch vụ ERP của FPT ở TP.HCM (FPT ERP Service Center).
    Email: nguyenquang_99@yahoo.com
     

    Thành công của dự án không phải chỉ là nhiệm vụ của riêng đội dự án. Các cấp lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo mục tiêu của dự án phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty và có những hành động thể hiện sự quan tâm và trách nhiệm với dự án. Các giám đốc điều hành phải thu xếp nhân sự tham gia vào dự án, thu thập thông tin, đánh giá thường xuyên và nhận ra thành công hay thất bại. Họ phải tạo động lực cho nhóm, hỗ trợ giải quyết các vấn đề và giữ cho nhóm luôn hoạt động mạnh.

    2. Chỉ định quản trị dự án (Project Manager) phù hợp

    Thông thường, vai trò quản trị dự án thường rơi vào giám đốc CNTT hay kế toán trưởng. Tuy nhiệm vụ của CIO và IT manager gần giống như nhau nhưng ở các nước phương Tây, CIO thường là thành viên của hội đồng quản trị hoặc là người đứng thứ hai hoặc ba trong công ty với nhiệm vụ và quyền hạn bao quát hơn một IT manager ở Việt Nam rất nhiều. Để một CIO phù hợp với vị trí quản trị dự án ERP hơn một IT manager. Hầu hết các CIO đều có tầm nhìn xuyên suốt các hoạt động của DN. CIO thường phải làm việc trong một môi trường khó tiên liệu vì có quá nhiều biến cố và những thay đổi liên tục; họ phải đối phó với các tình huống có thể xảy ra, nắm giữ người có trách nhiệm với công việc, quản lý, mang lại kết quả lớn nhất với các nguồn lực hạn chế, theo dõi chi phí và chất lượng. Vì dự án ERP là một dự án đổi mới toàn diện DN nên lãnh đạo việc triển khai các thay đổi đòi hỏi những kỹ năng không hoàn toàn giống với những kỹ năng điều hành hoạt động.

    3. Giảm khối lượng công việc cho nhân viên tham gia dự án

    Các công ty muốn thực hiện ERP nghiêm túc phải giảm tối thiểu 50% khối lượng công việc hàng ngày cho thành viên đội dự án chuyên trách của họ. Những người được chọn phải có khả năng tập trung vào dự án, vì nếu không tập trung và chuyên trách, kết quả trông chờ từ dự án và bầu nhiệt huyết của các thành viên dự án sẽ bị mai một.

    Những thành viên trong nhóm phải được đánh giá và thưởng đúng mức trong và ngoài đánh giá hàng năm của họ để khuyến khích tinh thần làm việc tích cực đối với dự án. Xét cho cùng, những thành viên này sẽ là tác nhân thay đổi hệ thống mới, người chủ của hệ thống mới và là người dùng thành thạo hệ thống.

    4. Trang bị kiến thức cho nhóm triển khai ERP của doanh nghiệp

    Thông thường một đöåi triïín khai ERP seä yïu cêu các công ty tư vấn bên ngoài giúp đỡ các kiến thức chuyên môn về phần mềm cũng như kinh nghiệm triển khai. Vậy các thành viên của nhóm triển khai cần chuẩn bị những gì?

    Trước tiên, các thành viên của nhóm phải hiểu rõ hoàn toàn kế hoạch và chiến lược kinh doanh của công ty. Nhiều quyết định trong quá trình triển khai sẽ ảnh hưởng đến hoạt động lâu dài của công ty. Ví dụ, họ phải biết khi nào và bằng cách nào công ty sẽ bắt đầu quá trình cổ phần hóa bởi ý định đó sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc của phân hệ tài chính và quản lý đầu tư trong hầu hết các phần mềm ERP.

    Thứ hai, các thành viên của nhóm phải có đầy đủ các kiến thức trong lĩnh vực chịu trách nhiệm của mình và hơn thế nữa họ cần có sự hiểu biết xuyên suốt các phòng, ban. Không có kiến thức này, quyết định trong quá trình triển khai có thể gây xung đột và làm dự án bị ngưng trệ. Chia sẻ kiến thức của nhiều chức năng khác nhau là một bắt buộc trước khi chọn phần mềm ERP vì tất cả các giải pháp ERP được tích hợp chặt chẽ với nhau, một thay đổi nhỏ ở phân hệ này có thể làm tổn hại đến các chức năng của phân hệ khác.

    Cuối cùng, nhưng chưa phải hết, người chủ tương lai của hệ thống ERP phải thiết lập một chương trình huấn luyện và sẵn sàng tiếp thu một lượng kiến thức khổng lồ. Các công ty thường đánh giá thấp khối lượng thông tin mà phần mềm ERP đưa đến và do đó không chuẩn bị để hấp thu hết những điều mới mẻ và hay của phần mềm ERP.

    Triển khai ERP là một cuộc hành trình gian nan cho toàn công ty. Nó chắc chắn rất phức tạp và cam go, với tầm tác động ảnh hưởng ở mức toàn DN. Tuy nhiên, mức độ lợi ích và rủi ro thường cân xứng với nhau. Cách duy nhất cho một dự án thành công là sự chuẩn bị – sẵn sàng thay đổi – và chấp nhận thay đổi. Phần tiếp theo của loạt bài này sẽ nói về “quản lý thay đổi” để giúp công ty thích ứng với tác động của triển khai ERP. Triển khai ERP không phải là một quy trình tiến hóa thụ động, nó là một cuộc cách mạng về quản lý DN của bạn.

     

    SƠ NÉT TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG ERP VIỆT NAM 2005

     

     

    Trong năm 2004 đã có nhiều dự án ERP quy mô lớn được đồng loạt triển khai. Nhiều công ty như Saigon Coop, Bảo Minh, Thép Miền Nam, VinaTex, Bibica, Savimex, và gần đây nhất là Vinamilk đã quyết định chọn phần mềm và chỉ định công ty tư vấn giúp họ triển khai ERP. Thật ra, ERP không mới đối với Việt Nam. Nhiều nhà cung cấp các chương trình ERP cỡ trung bình như Navision, Solomon, Sun Accounting System đã có mặt từ lâu và gia tăng ổn định trong 10 năm qua. Những nhà phát triển phần mềm trong nước cũng năng động góp phần vào thị trường nhiều năm qua bắt đầu bằng những phần mềm kế toán tự viết. Một số đã bắt đầu đưa ra những giải pháp ERP nội địa "đóng gói". Tiêu biểu cho các công ty bày là AZ Software, Diginet, FPT, Khả Thi, Lạc Việt, Misa, Pythis ... Những DN triển khai ERP của Oracle chính như Vietnam Airline, Zamil Steel, VietSovPetro đã bắt đầu dự án của mình từ 4 năm trước. Dự án triển khai SAP đầu tiên ở Việt Nam tại Bảo Minh bắt đầu vào năm 2003. Những nhà cung cấp ERP hàng đầu khác như PeopleSoft (được Oracle mua lại gần đây), BaaN (giờ là công ty con của SSA), và JD Edwards (đã được PeopleSoft mua) vẫn chưa có dự án triển khai tại Việt Nam nào theo như chúng tôi được biết. ERP của Việt Nam đi sau khoảng 10-15 năm so với thị trường châu Âu và Mỹ. Vào thời gian đầu, hầu hết các dự án triển khai đều chỉ tập trung vào các chức năng tài chính kế toán và một vài phân hệ kho vận như vật tư, mua hàng và rất ít khi triển khai phân hệ sản xuất. Tương tự như thị trường Mỹ cách đây 10-15 năm, số lượng chuyên viên tư vấn có khả năng triển khai những dự án ERP quy mô lớn vẫn còn rất ít. Hầu hết các dự án triển khai gần đây đều phải có sự trợ giúp từ các chuyên viên tư vấn của Singapore, Ấn Độ và các quốc gia khác. Phần lớn các chuyên gia tư vấn triển khai tại Việt Nam được quy tụ tại các công ty FPT, Pythis, Lạc Việt, Thiên Nam. Những chuyên gia tư vấn triển khai này được đào tạo chính quy và có một số kinh nghiệm nhất định sẽ là nhân tố quyết định cho sự thành công của các dự án ERP sắp tới.
    Hai dự án lớn nhất của quốc gia cho đến thời điểm này sắp được khởi động: tái cấu trúc hệ thống tài chính của Bộ Tài Chính và dự án FMIS/MMIS của tổng công ty Điện Lực Việt Nam. Hai dự án này, nếu được khởi động, sẽ cần rất nhiều nhà tư vấn trong nước do đó sẽ gây khó khăn cho các công ty tư vấn cũng như những khách hàng ERP mới đang tìm kiếm nhân lực cho dự án của mình. Một yếu tố khác góp phần vào sự thiếu hụt nguồn nhân lực ERP là quyết định cổ phần hóa hàng ngàn DNNN trong vài năm tới để có thể gia nhập WTO và cạnh tranh trên trường quốc tế. Khi công ty bắt đầu cổ phần hóa, họ sẽ tận dụng cơ hội để cải tổ hệ thống báo cáo tài chính và tổ chức lại hệ thống thông tin nhằm trợ giúp việc ra quyết định tốt hơn, đầy đủ thông tin hơn. Tất cả những thay đổi đều tốt – tuy nhiên, thực hiện những thay đổi này cần những nỗ lực khổng lồ cả về con người và tiền bạc.

     

    ID: B0505_33