• Thứ Sáu, 03/03/2006 16:08 (GMT+7)

    CMMI với doanh nghiệp phần mềm: “Giấy thông hành” thời hội nhập

    CMMI có phải là một tiêu chuẩn như ISO? CMMI khác CMM ở điểm nào và có thật sự thích hợp cho DN PM Việt Nam? Đó chính là những nội dung được thảo luận tại buổi nói chuyện chuyên đề về mô hình đánh giá sự trưởng thành năng lực sản xuất phần mềm CMM/CMMI; do Câu Lạc Bộ Phóng Viên CNTT-VT TP.HCM phối hợp tổ chức cùng công ty Global Cybersoft VN (GCS) vào ngày 18/2/2006 vừa qua, có thêm sự tham dự của đại diện công ty Paragon Solution VN (PSV) và FPT Software.

    Mô hình đáng tham khảo với doanh nghiệp phần mềm

    Với các doanh nghiệp phần mềm (DNPM) đang "loay hoay" tìm cách hoàn thiện quy trình quản lý và sản xuất phần mềm của mình, thì mô hình CMM/CMMI là những hướng dẫn và kinh nghiệm thực tế rất phù hợp để tham khảo và áp dụng.

    Theo ông Ngô Văn Toàn, trưởng dự án chương trình cải tiến quy trình theo CMMI của công ty GCS: Có rất nhiều quan điểm không đúng về CMM/CMMI (Capability Maturity Model/Integration) khi nhiều người cho rằng đây là một tiêu chuẩn (như ISO) hay quy trình. Trên thực tế, CMM/CMMI chỉ là những hướng dẫn và kinh nghiệm thực tế (best practise) của các chuyên gia trong lĩnh vực CNTT dùng cho việc phát triển, cải tiến hoặc đánh giá quy trình của một tổ chức sản xuất hoặc có liên quan đến PM.

       

    SỰ KHÁC BIỆT GIỮA ISO 9001:2000 và CMM/CMMI

     
      • ISO 9001 là một tiêu chuẩn quốc tế về quản lý, các điều khoản gọi là "yêu cầu" quy định những điểm cần phải làm (what to do), không chỉ ra việc đó nên làm như thế nào (how to do).
    • CMM/CMMI là một mô hình, cung cấp các hướng dẫn và kinh nghiệm thực tế dùng để phát triển, cải tiến và đánh giá năng lực của quy trình.
    • CMMI không phải là một tiêu chuẩn, tùy vào từng tổ chức, cách thực hiện khác nhau rất nhiều.
    • Về nguyên tắc, ISO bao gồm (ở mức cao) hầu hết các quy trình chủ chốt của CMM/CMMI, tuy nhiên ISO được dùng cho hầu hết mọi ngành nghề, do vậy không cụ thể và gần gũi với công việc đặc thù có liên quan đến PM như CMM/CMMI. ISO không cung cấp các ví dụ và kinh nghiệm cụ thể như CMM/CMMI.
     

    Thông tin đáng quan tâm nhất là từ cuối 2005, SEI không còn tổ chức huấn luyện CMM và chỉ thừa nhận các đánh giá theo mô hình CMMI mới. CMMI được tích hợp từ nhiều mô hình khác nhau, phù hợp cho cả những DN phần cứng và tích hợp hệ thống, chứ không chỉ đơn thuần áp dụng cho DNPM như CMM trước đây. Có 4 mô hình áp dụng CMMI là CMMI-SW (dành cho công nghệ PM), CMMI-SE/SW (dành cho công nghệ hệ thống và PM), CMMI-SE/SW/IPPD (dành cho công nghệ hệ thống + công nghệ PM với việc phát triển sản phẩm và quy trình tích hợp), CMMI-SE/SW/IPPD/SS (dành cho công nghệ hệ thống + công nghệ PM với việc phát triển sản phẩm và quy trình tích hợp có sử dụng thầu phụ).

    Tính đến thời điểm này, chưa có số liệu chính xác về số lượng DNPM đang áp dụng mô hình đánh giá sự trưởng thành năng lực sản xuất PM CMM/CMMI tại Việt Nam, nhưng có thể nhắc đến những tên tuổi như PSV (CMMI mức 5), Global Cybersoft Việt Nam (CMMI mức 4), FPT Software (CMM mức 5) và SilkRoad (CMM mức 3).


    Áp dụng như thế nào?


    Mô hình CMM/CMMI do Viện Kỹ Thuật SEI (Software Engineering Institute) liên kết với Đại Học Carnegie Mellon - Hoa Kỳ phát triển. Mô hình CMM trước đây gồm có 5 mức: khởi đầu, lặp lại được, được định nghĩa, được quản lý và tối ưu. Một điểm đặc biệt là CMM/CMMI không quy định thứ tự phải đạt các mức, ví dụ không nhất thiết phải được đánh giá đạt mức 2 trước mới được đánh giá mức 3. Mỗi DN có thể có kế hoạch hoặc phương pháp riêng áp dụng mô hình CMM để đạt được mục tiêu ở bất kỳ mức nào. Về nguyên tắc, SEI không chính thức đứng ra công nhận CMM/CMMI mà thông qua các tổ chức tư vấn, các "đánh giá trưởng" được SEI ủy quyền và thừa nhận.

    Có 2 cách diễn đạt và sử dụng CMMI: Staged và Continuos (hình bên dưới). Trong đó, Staged dùng để xây dựng và đánh giá độ trưởng thành của toàn bộ quy trình sản xuất, gồm tất cả các khía cạnh CMMI đề nghị, còn Continous dùng để xây dựng và đánh giá độ trưởng thành của từng lĩnh vực cụ thể trong quy trình sản xuất. Theo ý kiến của các chuyên gia tại buổi nói chuyện này, đặc thù Việt Nam với nhiều công ty nhỏ có ngân sách hạn chế, mô hình Continous có thể thích hợp để cải tiến từng phần của quy trình sản xuất. CMMI (mô hình Staged) cũng bao gồm 5 mức như CMM: khởi đầu, được quản lý, được định nghĩa, được quản lý định lượng và tối ưu.

    Tuy nhiên, việc chuyển đổi từ mô hình CMM sang CMMI sẽ tùy thuộc vào từng DN/tổ chức cụ thể. Có thể sẽ phải thay đổi rất nhiều và thực tế là áp dụng mô hình CMMI đòi hỏi nhiều sự đầu tư về công sức và tài chính hơn. Được biết hiện FPT Software đang chuyển đổi từ CMM sang CMMI, dự kiến đến 5/2006 sẽ hoàn thành. Theo đại diện PSV và GCS, kinh phí tiến hành đánh giá theo mô hình CMMI có thể lên đến vài chục hay vài trăm ngàn USD (PSV đã chi khoảng 105.000 USD và GCS xấp xỉ 50.000 USD). Đây có thể là bài toán nan giải đối với các DNPM nhỏ. Theo ông Nguyễn Quốc Phong - phó tổng giám đốc công ty PSV thì có thể xem CMMI là "giấy thông hành" giúp DNPM tạo lợi thế trong quá trình cạnh tranh giành hợp đồng từ phía đối tác nước ngoài. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng bậc nhất vẫn là chất lượng sản phẩm mà DN này thể hiện.

    Về vấn đề tài chính, đại diện FPT Software cho biết, có thể giảm chi phí thuê tư vấn trong quá trình phát triển CMM/CMMI bằng cách lựa chọn các tổ chức nhỏ được SEI ủy quyền (có nhiều tại Ấn Độ). Còn đại diện PSV đề xuất các cơ quan chức năng, DNPM trong nước nên hợp tác thành lập trung tâm có chức năng đánh giá và công nhận mô hình CMMI (có thể thuê nhân sự người nước ngoài được SEI công nhận). Với cách làm đó, chi phí để triển khai mô hình CMMI sẽ giảm xuống một cách đáng kể.

     

    KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI CMMI MỨC 4 TẠI GCS

     
     

    1. Cam kết của lãnh đạo bằng hành động cụ thể và kịp thời.
    2. Đơn giản và mềm dẻo là chìa khóa và nguyên tắc cho quy trình (Simple but smart).
    3. Hợp tác (collaboration) là chủ yếu, kỷ luật chỉ khi cần thiết.
    4. Triển khai CMMI bao gồm quá trình học tập, nâng cao năng lực của cả tổ chức, cần có kế hoạch và tốn thời gian/tiền bạc thực hiện, không thể có ngay.
    5. Đủ nhân lực, vật lực cho dự án.
    6. Thay đổi từ chính bản thân trước: tuân thủ quy định và có cái nhìn định lượng.
    7. Nhân viên chủ chốt phải làm gương và tiên phong trong những thay đổi.
    8. Định nghĩa các số đo và mục đích sử dụng ngay từ đầu. Không ôm đồm quá nhiều số đo nhưng không rõ cách sử dụng.
    9. Năng lực quản lý/nhân viên gắn liền với mục tiêu và kết quả dự án (số liệu).
    10. Bộ phận quy trình (SEPG và QA) hoạt động độc lập với các dự án.
    11. Sử dụng tốt công cụ sẽ giảm tải và sai sót.
    12. Giám sát chặt chẽ các rủi ro có thể ảnh hưởng đến chương trình.

     

    Hồng Vy

    Từ khóa: Hồng Vy
    ID: B0603_44