• Thứ Hai, 11/09/2006 10:09 (GMT+7)

    Cắt giảm chi phí CNTT như thế nào?

    Lập và quản lý nguồn ngân sách CNTT là một trong những nhiệm vụ quan trọng của giám đốc công nghệ thông tin (CIO) trong doanh nghiệp (DN). Sự thành công của một CIO thể hiện ở việc quản lý tốt đầu ra và đầu vào ngân sách cho CNTT và đưa ra những lựa chọn hợp lý. Bài viết này giới thiệu một số kinh nghiệm đáng giá được chia sẻ từ các CIO nước ngoài trong quá trình cải tiến quản lý.

    Lập và quản lý nguồn ngân sách CNTT là một trong những nhiệm vụ quan trọng của giám đốc công nghệ thông tin (CIO) trong doanh nghiệp (DN). Sự thành công của một CIO thể hiện ở việc quản lý tốt đầu ra và đầu vào ngân sách cho CNTT và đưa ra những lựa chọn hợp lý. Dưới đây là một số kinh nghiệm đáng giá được chia sẻ từ các CIO nước ngoài trong quá trình cải tiến quản lý.

    Đổi mới cách đầu tư

    Trong giai đoạn nền kinh tế suy giảm, thách thức đối với ngân sách của PNC - một tập đoàn dịch vụ tài chính tại Mỹ - là tăng vốn cho các đầu tư chiến lược và lựa chọn thứ tự đầu tư chiến lược. Từ đó, Tim Shack - CIO của PNC, đã đưa ra giải pháp: Đề ra tiêu chuẩn và cắt giảm chi phí hoạt động CNTT để chuyển sang các đầu tư chiến lược, quản lý danh mục vốn đầu tư, tính toán tỷ lệ lãi của công ty so với lãi suất truyền thống của các DN tương tự. Và Shack đã cắt giảm ngân sách dùng cho hệ thống máy tính (trung tâm dữ liệu, hệ thống, lưu trữ và những chi phí hoạt động khác) để PNC có thể rót vốn vào các đầu tư chiến lược, ví dụ như thương mại điện tử hay hoạt động quản lý quan hệ khách hàng. Ông cho biết: Đẩy mạnh những hoạt động kể trên có thể tạo nên sự khác biệt thực sự cho hoạt động kinh doanh của tập đoàn.

    Bên cạnh đó, để tìm hiểu loại hoạt động CNTT nào mang lại lợi nhuận nhiều nhất, PNC đã so sánh trung tâm dữ liệu của mình với dữ liệu của Gartner Measurement (thu thập từ các công ty cùng cỡ). Và PNC nằm trong số 5 – 10% công ty làm ăn tương đối tốt. "Có lẽ công ty chúng tôi sử dụng lưu trữ đĩa nhiều hơn các công ty cùng cỡ khác và chúng tôi cần lưu tâm tới vấn đề này", Shack giải thích kết quả khảo sát của Gartner Measurement.

    Để đảm bảo việc cắt giảm chi phí không ảnh hưởng đến dịch vụ của công ty, Shack đã khảo sát nội bộ công ty, đánh giá kết quả và thách thức mỗi nhóm CNTT đem lại nhiều lợi nhuận hơn từ các hoạt động của mình. Ví dụ, nhóm kiểm toán có khả năng cắt giảm 50 triệu USD trong ngân sách hoạt động của PFPC - một bộ phận kinh doanh cung cấp dịch vụ vốn hỗ trợ cho các giám đốc phụ trách đầu tư.

    Từ những chi phí được cắt giảm đó, Shack có thể đầu tư vào hệ thống quản lý quan hệ khách hàng trực tuyến tích hợp – một loại công cụ được nhiều ngân hàng lớn và nhỏ trong khu vực của PNC sử dụng; ngoài ra là một hệ thống báo cáo tài chính mới và phần mềm thực hiện giao dịch thương mại trực tuyến.

    Kết quả là, tập đoàn PNC đã từng dành tới 60% tổng số ngân sách dành cho CNTT chỉ để vận hành các hoạt động hàng ngày liên quan tới CNTT, khoảng 40% cho những dự án chiến lược, thì nay 55% được dành cho hoạt động CNTT chiến lược và chỉ khoảng 45% cho việc duy trì hoạt động hàng ngày của CNTT. Qua 5 năm, Shack đã có thể hoán chuyển và đang tiếp tục chuyển đổi tỷ lệ này theo hướng ưu tiên hơn cho chiến lược CNTT trong tương lai.

    Ứng dụng CNTT đúng việc, đúng mục đích và đúng lúc

    Đây là lời khuyên đến từ Jan Franklin, giám đốc điều hành của Zurich Financial Services, cựu lãnh đạo CNTT của tập đoàn Farmers Insurance (ngành bảo hiểm). Bà cho biết: Nhu cầu về CNTT có trong hầu hết các phòng ban, từ phòng tiếp thị (marketing) đến tài chính, nhân sự và từ ba bộ phận kinh doanh chính của Famers. Mỗi bộ phận, phòng ban lại có những yêu cầu hỗ trợ CNTT riêng.

    Quản lý nhu cầu vốn CNTT nghĩa là phối hợp làm việc cùng các lãnh đạo bộ phận kinh doanh nhằm xem xét dự án kinh doanh tiềm năng nào được đầu tư.

    Khi tiếp quản vị trí CIO năm 2003, bà Franklin nắm rõ mục tiêu của tập đoàn là: Cắt giảm chi phí, tăng năng suất để tăng lợi nhuận, nâng cao chất lượng và tăng số lượng các chi nhánh, đại lý, phát triển tất cả các phạm vi kinh doanh. Franklin đầu tiên cân bằng ưu tiên cạnh tranh cho tất cả các dự án ngay cả với công việc bảo dưỡng, nâng cấp hệ thống. Bà đưa ra một danh mục dự án sẽ hoạt động theo kế hoạch hệ thống thông tin chiến lược 3 năm (SISP) do ban điều hành CNTT của tập đoàn Farmers đưa ra.

       

    ĐỂ CẮT GIẢM CHI PHÍ CNTT

     

     

     

    Theo Tim Shack           
    • Kiểm tra mức chi phí của công ty bạn so với các công ty cùng cỡ nhằm giảm chi phí ở một số bộ phận; so sánh hoạt động tài chính hàng năm của mình.

     

     

    • Tiến hành khảo sát khách hàng nội địa để đảm bảo việc cắt giảm chi phí không gây ảnh hưởng xấu đến các dịch vụ.
    • Dành thời gian xem xét thường xuyên ngân sách CNTT ban đầu hàng năm .
    • Thực hiện các phương pháp quản lý dự án nhằm đảm bảo dự án CNTT đó phù hợp với nguồn ngân sách.

     

     

     

    Theo Jan Franklin       
    • Đưa ra những nguyên tắc chặt chẽ cho việc quản lý nhu cầu CNTT từ DN.
    • Lập kế hoạch chiến lược đầu tư CNTT 3 năm.

     

     

    • Điều chỉnh cho phù hợp các khoản ngân sách CNTT dựa trên công suất.

     

    Mỗi khi việc kinh doanh có yêu cầu về thay đổi hệ thống, yêu cầu đó sẽ được chuyển vào hệ thống quản lý các yêu cầu về CNTT, hệ thống sẽ lên kế hoạch phân định tài nguyên cụ thể cho các dự án. Mỗi bộ phận trong ba bộ phận kinh doanh chính của công ty Farmers được sử dụng một lượng thời gian nhất định của tài nguyên dành cho CNTT. Điều đó có nghĩa là "nhiều yêu cầu sẽ không được xử lý”, bà Franklin nói. Đó là một cách kiểm soát yêu cầu về nguồn lực CNTT, bao gồm thời gian của nhân viên. Các mục không được duyệt cho phép sử dụng nguồn lực CNTT là các mục thường xuyên không đạt hiệu quả kinh doanh và các mục này có thể được xử lý bằng nhân công bình thường thay vì phải sử dụng hệ thống thông tin, bà Franklin cho biết.

    Để lựa chọn dự án cấp ngân sách, việc xét thứ tự ưu tiên được dựa trên giá trị tiềm năng đóng góp cho công ty. Franklin làm việc với lãnh đạo các bộ phận kinh doanh, các phòng ban và giám đốc sản xuất để đưa ra các quyết sách, đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố, có thể bao gồm sự ủy nhiệm quản lý và thế mạnh của các dự án kinh doanh.

    Mặc dù kế hoạch SISP dài hạn không hợp với tất cả các lĩnh vực kinh doanh nhưng nó đã giúp bà Franklin tìm ra lĩnh vực cần rót vốn. Bà Franklin nói: Nhiều người nghĩ là kế hoạch này quá quan liêu và khó khăn, có lẽ họ không thích nó, nhưng thực tế nó đã tạo ra nhiều lợi nhuận hơn. Chúng tôi quản lý thật chặt chẽ để không bao giờ lãng phí ngân sách cả.

    Theo STEPHANIE OVERBY - Tạp chí CIO Mỹ

    ID: B0609_37