• Thứ Ba, 18/03/2008 16:28 (GMT+7)

    Giấc mơ CIO

    Nếu thiếu thực tế, nhất định bạn sẽ thất bại trong việc ứng dụng, triển khai CNTT vào các nghiệp vụ sản xuất, kinh doanh và quản lý của một công ty lớn, với hàng nghìn công nhân, với hệ thống mạng hàng trăm máy cá nhân.

    Nếu thiếu thực tế, nhất định bạn sẽ thất bại trong việc ứng dụng, triển khai CNTT vđo cc nghiệp vụ sản xuất, kinh doanh và quản lý của một công ty lớn, với hàng nghìn công nhân, với hệ thống mạng hàng trăm máy cá nhân.

    Qua kinh nghiệm của mình, qua nhiều lần trao đổi với các chuyên gia, đồng nghiệp, tôi nghiệm ra tại sao đa số các công ty của Việt Nam ứng dụng CNTT chưa hiệu quả. Nghe nói nhiều tới ERP, quảng cáo nhiều, mong muốn nhiều, chứ ứng dụng vào thực tế, triển khai thành công cả hệ thống thì... chưa thấy.

    Thông thường, người ta làm theo 2 cách, ai cũng nói mình đúng cả, nhưng thực tế cứ là thực tế.

    Cách thứ nhất, đơn vị tư vấn, triển khai ép doanh nghiệp (DN) đổi quy trình cho phù hợp với cái mà ứng dụng của họ hiện có, viện lý do đó là best practice (của nước ngoài), người ta dùng tốt, mình cứ thế mà dùng. Nghe cũng có lý. Nhưng thất bại, đơn giản là vì ta không phải là họ, vậy thôi. Tôi thì thấy, do đơn vị tư vấn, triển khai... lười nghiên cứu, tìm hiểu kỹ quy trình sản xuất, kinh doanh, tìm hiểu nhu cầu thực tế của DN.

    Cách thứ nhì: “Em cứ làm đúng như bọn anh đang làm!”, nghĩa là thuê một công ty phần mềm (PM) nào đó, làm sản phẩm (SP) phục vụ đúng theo quy trình hiện có. Quá thực tế, nhưng thiếu khoa học! Làm cái nhỏ thì còn tạm, làm cái lớn thì mất nhiều thời gian, mà thực tế thì luôn thay đổi, nên SP lúc làm ra đã thiếu... thực tế. Cũng phải nói thêm, quy trình của DN thường chưa được chuẩn, “chiều anh, làm đúng ý anh”, nhưng sau đó, “anh thay đổi” thì em chịu, rất khó thay đổi theo anh. Vậy cũng thất bại. Tôi đã từng thấy nhiều lãnh đạo kêu trời vì những cái gọi là ứng dụng như vậy. PM chạy vài tháng thì không tiếp tục sử dụng nổi vì thiết kế hệ thống sai, không đủ linh hoạt để thay đổi theo thực tế DN. Lỗi cả hai, tư vấn không có trong trường hợp này, nên chẳng có lỗi gì.

    Vậy tôi sẽ không dại gì mà sa vào hai cực này. Dứt khoát không “ôm” ứng dụng nước ngoài, chẳng phải vì nó dở, mà là “tôi không phải là nó”. Dứt khoát không thuê một công ty PM chưa có kinh nghiệm làm ERP thành công, với SP chạy ít nhất vài năm ở một DN cùng quy mô.

    Tôi cũng rất rõ, làm PM rất dễ, bạn có thấy hàng trăm công ty PM đang ra đời, ôm máy tính, viết xì xèo là ra PM. Nhưng làm được ứng dụng chạy thật, chạy được ổn định hàng năm, là chuyện hoàn toàn khác. Số lượng công ty PM như vậy chỉ đếm trên đầu ngón tay. Lý do là ít công ty nào gom đủ những yếu tố cần thiết nhất, tạm liệt kê như thế này:

    • Thiết kế sát theo yêu cầu của khách hàng (có mấy ai làm được điều này, nếu như không phải chính chuyên gia trong lĩnh vực đó cùng ngồi phân tích, thiết kế).

    • Có tri thức và kinh nghiệm thiết kế hệ thống lớn đúng bài bản.

    • Phân tích, thiết kế cơ sở dữ liệu – là nền móng của bất cứ hệ thống nào - phải đúng (cái này đòi hỏi công ty PM có chuyên gia được đào tạo rất cơ bản và kinh qua việc viết các ứng dụng lớn. Làm không được, hệ thống sớm muộn cũng sụp đổ).

    • Sử dụng thành thạo công nghệ lập trình phù hợp.

    • Một chút may mắn.

    Sau khi trao đổi những suy nghĩ, đánh giá của mình về ứng dụng CNTT với CEO (giám đốc điều hành), tôi nhận nhiệm vụ “làm sao thì làm, để công ty mình ứng dụng được thành công CNTT”. Và bắt đầu áp dụng cái bài học “Cần phải thực tế”. Sau hơn một tháng khảo sát nội bộ, tôi nhận thấy:

    • Thực tế là không mấy ai trong công ty mặn mà với việc ứng dụng CNTT, trừ CEO.

    • Thực tế là quy trình quản lý của công ty chưa rõ ràng, nhiều quy trình chưa thông.

    • Thực tế là không phải quy trình nào ứng dụng PM cũng mang lại hiệu quả ngay.

    Vậy là phải từ từ một chút. Tôi lùi lại.

    Bước một : Thông tư tưởng

    Tôi bắt đầu viết “chiến lược ứng dụng CNTT” với dòng chữ:

    “Với công ty ... , các ứng dụng CNTT sẽ như hệ thống thần kinh của người có năng lực, có trách nhiệm với cộng đồng và với chính bản thân mình”.

    Loại bỏ vô thức - Không có các hoạt động sản xuất kinh doanh tùy tiện.

    Luôn nhận biết - Mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh luôn được đặt dưới sự giám sát của lãnh đạo .

    Luôn chiếu sáng - Ánh sáng vừa xua tan bóng tối, vừa là nguồn năng lượng. Các hoạt động sản xuất, kinh doanh được các cấp dưới chủ động, sáng tạo thực hiện và luôn được hỗ trợ kịp thời, cung cấp đủ thông tin.

    Sau đó là các mục khác, như định hướng, mục tiêu, lộ trình ứng dụng, Chiến Lược Trang Bị Phần Cứng PM, chiến lược đào tạo, nhận diện trở ngại và cuối cùng là trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân liên quan tới bản chiến lược.

    Tiếp theo là thảo luận với CEO và các trưởng bộ phận, vừa là để xin ý kiến, trao đổi, vừa giải thích để mọi người hiểu rõ hơn, “thông cảm hơn” với cái món lạ này, vừa có cớ để CEO “gí” nhân viên dưới quyền và để các cán bộ này “thèm”.

    Biết làm sao được, phải vừa kéo vừa đẩy thôi.

    Ai cũng biết, hệ thần kinh mà yếu hoặc kém phát triển thì tác hại như thế nào, nhưng thế vẫn chưa đủ. Để thông, tôi có lúc đã phải lấy ví dụ như thế này:

    “...Tiếp tục câu chuyện về con thuyền.

    Một con thuyền nhỏ, lênh đênh với mục đích không rõ ràng, có dư thừa thức ăn, nước uống, dư thừa thủy thủ thì lệch một ít cũng không sao, hoặc lệch mà không phát hiện ra sớm, không điều chỉnh sớm cũng không sao, đằng nào chúng ta cũng tới nơi.

    Một con thuyền nhỏ, có mục đích rõ ràng, thức ăn mang theo vừa đủ, với tính hiệu quả cao, thì lệch mà không phát hiện ra, hoặc phát hiện ra chậm, hoặc có biện pháp khắc phục chậm thì là điều không hẳn đã tốt cho thuyền trưởng và tiếp đó là cả thủy thủ đoàn.

    Một con tàu lớn, lại chở khách khó tính, trong môi trường đòi hỏi sử dụng một cách hiệu quả nhất các nguồn năng lượng, thì việc không biết đúng lúc mình đang ở đâu, không đánh giá được thực chất tình trạng của mình, của các bộ phận, máy móc thiết bị trên tàu, thì có thể là cả một vấn đề lớn.

    Trên một con thuyền nhỏ, người thuyền trưởng có thể vừa hút xì gà, vừa bao quát được hết các phần việc trên tàu.

    Trên một con tàu lớn, người thuyền trưởng không thể bao quát hết được các công việc trên tàu, nếu không có một bàn điều khiển hiện đại, trên đó có các đồng hồ chỉ rõ các tham số của con tàu, tốc độ bao nhiêu, thời gian còn lại bao nhiêu cho tới đích, sức gió bao nhiêu, hướng nào, tàu đang ở vị trí nào trên biển, đang đi về hướng nào, xung quanh có các cản trở gì, tình trạng các máy móc thiết bị trên tàu, đồng hồ đo dầu, đo nước ngọt ...”

    Với hai ví dụ, và vài tiếng thảo luận, tôi tạm vượt qua bước một: Thông tư tưởng.

    Quy trình quản lý

    Bước hai:
    Chọn quy trình quản lý để ứng dụng CNTT vào là thấy hiệu quả liền.

    Qua trao đổi nhiều lần với CEO, chúng tôi nhận thấy, thứ nhất là quy trình quản lý tài chính. Không, không phải là kế toán, mà là quản lý ngân sách, quản lý quy trình thu, chi, dòng tiền, quản lý vốn, các nguồn tài sản và các khoản đầu tư.... Thứ nhì là quy trình kiểm soát nội bộ và thứ ba là quy trình quản lý công việc (hành chính).

    Bước ba: Thông quy trình quản lý

    Quy trình đã được chọn, việc của tôi lúc này là... vẽ lại quy trình.

    Vâng, phải vẽ lại toàn bộ, đầu tiên là để xem các luồng thông tin có thông suốt không, sau đó là cùng với các cán bộ liên quan cố gắng tối ưu hóa nó. Vất vả cũng cả tháng. Làm xong việc này, tôi thu được:

    • Tôi biết rõ công đoạn nào trong các quy trình này cần ứng dụng CNTT và ứng dụng như thế nào.

    • Tôi biết quy trình hiện tại, và quy trình mà CEO mong muốn được thực hiện trong tương lai.

    • Phía công ty, “tự nhiên” có một quy trình đầy đủ, rõ ràng. Rõ luôn cả việc cần bổ sung những gì vào hệ thống ISO hiện tại.

    (không khéo CIO sẽ phải kiêm thêm việc tối ưu quy trình quản lý! Không, nhất quyết tôi không kiêm mấy cái đó, chẳng qua là quen dùng công cụ và có một số kiến thức nền về lý thuyết thông tin nên tôi dễ mô tả hệ thống hơn, chứ cụ thể phải có các chuyên gia hẹp thực hiện)

    Lý do tại sao tôi phải làm cái này: Nếu không thông quy trình quản lý hiện tại của DN thì không có cách nào đưa ra yêu cầu cho công ty tư vấn, triển khai PM. Quy trình bao gồm các công việc cần làm, mỗi công việc đều được mô tả rõ, đầu vào là gì, đầu ra là gì, mẫu biểu nếu có ra sao, hướng dẫn thực hiện như thế nào. Sau khi có quy trình rồi, tôi mới ngồi phân tích. À, công đoạn này ứng với chức năng này của PM. Cứ như vậy, tôi nhận diện được ngay những gì mà PM cần phải có, để sẵn sàng làm việc với nhà cung cấp.

    Bước bốn: Bờ mé.

    Giờ là lúc tôi ứng dụng bài học thực tế, được viết ở đầu bài, không đứng ở hai cực... mà lại được cả hai...

    Tôi đang say sưa chuẩn bị cho buổi làm việc ngày mai với đơn vị tư vấn ứng dụng để lấy thông tin chuẩn bị lập kế hoạch triển khai theo chiến lược đề ra thì choàng tỉnh... Ôi, hóa ra là một giấc mơ, tôi mơ đang làm CIO... Tôi còn tiếc hùi hụi vì giấc mơ vẫn chưa đến phần... lộ trình và kế hoạch triển khai!

    Thôi! Đành hẹn các bạn giấc mơ CIO kỳ sau.

    Trương Hồng Hạnh

    ID: B0803_58