• Thứ Hai, 19/05/2008 14:08 (GMT+7)

    Giấc mơ CIO (phần 3): Đầu tư hay chi phí

    Mặc dù đã có ngân sách, nhưng trong tư tưởng vẫn chỉ thấy chi ra là chi phí, là mất đi... Tìm mọi cách để cắt giảm chi phí là đúng, nhưng cắt không đúng cách thì những đồng tiền vẫn đang phải bỏ ra hàng tháng sẽ kém hiệu quả đi.

    Một giấc mơ dù đẹp đến mấy cũng chỉ là một giấc mơ! Mọi khó khăn, trở ngại trong giấc mơ cũng tan biến khi ta tỉnh lại

    Chiến lược ứng dụng CNTT đã được phê chuẩn, đồng nghĩa với việc CIO phải lên kế hoạch triển khai các điểm đã được vạch ra trong bản chiến lược này. Về căn bản có ba việc cần thực hiện: Hệ thống mạng và máy tính cá nhân chạy ổn định; Hệ thống máy chủ phục vụ mạng, ứng dụng và an toàn bảo mật hoạt động hiệu quả; Hệ thống phần mềm ứng dụng chạy thông suốt.

    Khi lập kế hoạch, tôi cân nhắc giữa các phương án: thứ nhất là triển khai đồng thời phân hệ quản trị tài chính và phân hệ quản lý sản xuất, sau đó mới tới các phân hệ khác. Phương án thứ hai là chỉ triển khai ngay phân hệ quản trị tài chính, các phân hệ khác để sau. Phương án thứ ba là toàn diện, nghĩa là làm một lúc cả hệ thống.

    Tôi nhanh chóng loại bỏ phương án triển khai toàn diện vì thiếu khả thi. Trong hoàn cảnh nền kinh tế đang giảm đà tăng trưởng, chính sách tiền tệ bị thắt chặt thì việc triển khai hệ thống thông tin toàn diện như vậy sẽ gây nhiều lãng phí. Lãng phí về tài nguyên, trong lúc khó khăn, các nguồn lực phải tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh hiệu quả. Tập trung ngay một lúc một lượng tiền lớn cho triển khai cũng không kinh tế. Thêm nữa, triển khai toàn diện trong một doanh nghiệp trong nước thật không dễ chút nào, nếu không nói là hoàn toàn không khả thi.

    Còn lại hai phương án là quản lý sản xuất và quản trị tài chính, cùng lúc hay cái trước cái sau. Từ quan điểm của nhà đầu tư, tôi cảm thấy cần triển khai đồng thời hai phân hệ này. Phân hệ quản trị sản xuất giúp tiết kiệm chi phí, sử dụng hiệu quả hơn nhân lực, thiết bị, tăng hiệu quả đầu tư. Phân hệ quản trị tài chính giúp lãnh đạo nhìn rõ tiền đang ở những đâu, đã và đang đi đâu, chỗ nào là chi phí, chỗ nào là đầu tư. Giúp công ty có kế hoạch sử dụng tiền hợp lý, không bị đọng tiền trong khi vẫn phải đi vay trả lãi, không bị thiếu tiền trong khi mỗi lần khách hàng thanh toán lại dư.

    Tôi trao đổi với CEO về vấn đề này, sau khi nghe tôi trình bày sơ bộ, CEO nói: “Anh em ở đây có ý kiến là nếu đã triển khai thì nên triển khai toàn diện”. Tôi giải thích: “ Về lý thuyết thì như vậy là đúng, nhưng thực tế thì chưa thấy ai triển khai toàn diện đủ các phân hệ thành công” .

    – Vậy làm sao giải quyết mâu thuẫn này?

    – Không sao cả, ta làm như xây dựng một khu dân cư, quy hoạch phải làm tốt ngay từ đầu, cơ sở hạ tầng chung cho khu dân cư cũng cần tiến hành xây dựng, nhưng các khu căn hộ, biệt thự thì tùy vào thực tế mà triển khai. Triển khai ngay mà không có người mua thì đọng vốn, lại nhanh chóng xuống cấp...

    – Vậy nó cũng như trong lĩnh vực bất động sản, hiểu rồi. Có lẽ chúng ta sẽ chọn cách này, nhưng chỉ triển khai phân hệ quản trị tài chính, là cái công ty đang cần nhất, tùy theo kết quả của phân hệ này sẽ triển khai tiếp quản trị sản xuất hoặc/ và các phân hệ khác. Đề nghị anh làm việc thêm với kế toán trưởng và giám đốc tài chính.

    – Đồng ý...!

    Tôi biết đây không phải là phương án hiệu quả nhất, nhưng ai đó đã từng nói “ Một! Sếp bao giờ cũng đúng” .

    Tôi về phòng làm việc và chuẩn bị nội dung làm việc với kế toán trưởng và giám đốc tài chính. Đây sẽ là một khó khăn không nhỏ. Trong một doanh nghiệp bình thường vai trò của CFO rất lớn, và quan trọng hơn rất nhiều so với kế toán trưởng. Nhưng ở đây không thế.. vẫn có cái cảm giác lẩn quất đâu đó cái câu” thủ kho to hơn thủ trưởng, chí ít cũng to nhì”, tôi vừa nghĩ vừa mỉm cười. Biết là can thiệp vào quy trình này hoàn toàn không phải việc của mình, nên tôi đành phải sử dụng cách khách quan. Lấy quy trình quản lý tài chính hiện tại của công ty, và lấy một quy trình quản trị tài chính của một doanh nghiệp hiện đại, tiêu chuẩn theo đúng bài bản của kinh thế thị trường.
    Trong buổi làm việc, tôi đưa cả hai quy trình ra, và cố tình không nhắc đến các chức danh, chức vụ nào phải làm những công việc nào. Đúng là như vậy, cái tên gọi không phải là cái quyết định. Quan trọng là phải rõ những việc gì cần phải làm, có những mảng công việc nào. Rất may cho tôi là cả hai nhân vật quan trọng nhất nhì công ty đều nhanh chóng đồng ý với quy trình mới “ Đây đúng là cái chúng ta cần, CEO yêu cầu mình làm cái này đã nhiều năm nay mà chưa làm được”

    - Cụ thể là CEO yêu cầu gì?

    - Ví dụ như làm sao để biết trong ba tháng tới tình hình tiền mặt của mình ra sao, thừa bao nhiêu, thiếu bao nhiêu để còn tính

    - Đó là chức năng hoạch định nguồn lực tài chính, cái này cần thiết và có thể làm được ngay

    - Ngoài ra, còn có chuyện CEO duyệt chi mà kế toán trưởng không chi. Mà đúng là nhiều lúc không chi được vì đâu có mà chi

    - Vậy là gặp vấn đề “ Sếp bảo không nghe”

    - Đúng thế, lâu rồi thành thói quen, Sếp cứ duyệt còn ta cứ để đó, kể cả khi có thể chi được

    - Vậy thì làm công cụ để sếp biết khi duyệt thì còn bao nhiêu tiền, nếu không còn thì cũng biết là lệnh chi đó đang xếp hàng chờ thực hiện

    - Được thế thì tốt quá

    - Ấy, nhưng mà theo quy trình này, thì cứ giám đốc duyệt là phải chi à? Ấy, sợ không được

    - Lại có vấn đề gì nữa?

    - Nhiều khi người ta cứ đưa giám đốc duyệt, mà chứng từ thì tôi kiểm tra không hợp lệ, làm sao tôi chi.

    “Chuyện thường ngày...” tôi nghĩ trong đầu, vấn đề chẳng qua là chưa có một quy trình tài chính tốt, ở đây vẫn còn phân biệt việc chi tiền và việc quyết toán. Thực ra giám đốc duyệt là phải chi, người ta nhận tiền mà người ta chưa quyết toán được bằng cách đưa ra các chứng từ hợp lệ thì người ta chịu trách nhiệm, hoặc giám đốc phải tự có quyết định hợp thức hóa khoản chi đó.

    Câu chuyện giữa ba chúng tôi không chỉ dừng ở mấy trao đổi vừa rồi. Chúng tôi kết thúc cuộc trao đổi và thống nhất là tôi sẽ nhận được ý kiến bằng văn bản về những chức năng tổng quát mà phân hệ quản trị tài chính cần có.

    Trong khi chờ đợi , tôi cho triển khai ngay hệ thống máy chủ và hệ thống mạng. Căn cứ vào lộ trình đã được thông qua, trong hai năm đầu tiên, hệ thống ứng dụng hoạt động chưa thể hết công suất , nên tôi quyết định chỉ trang bị một hệ thống máy chủ vừa đủ mạnh và đảm bảo tính an toàn cao.

    Cũng may là Intel mới cho ra đời dòng vi xử lý cho máy chủ Xeon series E với bốn nhân, khả năng tính toán lên tới chục GFLOPS ( tỷ phép tính một giây) với giá chưa tới 500 USD/CPU. Vậy việc tôi có công suất đủ mạnh là không khó. Để tiết kiệm tiền, thay vì trang bị hệ thống máy chủ brand name với tính năng tương đương và độ tin cậy từng máy cao hơn, tôi lại thay thế bằng giải pháp trang bị một số đủ lớn các máy chủ của mấy hãng ít tên tuổi. Do có tới 3 máy chủ, mặc dù mỗi máy đảm nhiệm một chức năng riêng, nhưng tôi có thể cấu hình sẵn để mỗi máy đồng thời có thể làm thay chức năng của máy khác khi có sự cố. Đây cũng là bước trung gian để tiến tới mô hình ảo hóa máy chủ, một xu hướng công nghệ mới hiện nay.

    Tôi và các đồng nghiệp trong bộ phận CNTT phải mất cả tuần để chọn lựa cấu hình, nhà cung cấp và giá , sau đó đưa phương án cho CEO và chờ ...

    Lại chờ...

    - Anh Hạnh xuống gặp CFO.

    Tôi có điện thoại từ văn phòng.

    - Tình hình thế này anh Hạnh ạ, theo quy trình mua sắm của công ty, đề xuất của bộ phận anh đã được chuyển qua bộ phận mua sắm, họ đã hỏi báo giá ở các nơi khác. Vấn đề ở chỗ nó quá chênh lệch so với giá mà bộ phận anh thông qua. Đề nghị anh xem và giải thích.

    Tôi xem kỹ bản báo giá mà bộ phận vật tư lấy từ một công ty chuyên bán máy tính... văn phòng. CPU thì cũng vậy, RAM cũng đủ 2G, nhưng vỏ máy là vỏ máy văn phòng... nguồn cũng là nguồn cho máy văn phòng chứ không phải 2 nguồn chuyên dùng như chúng tôi đã lựa chọn... bộ nhớ cũng không phải loại đặc chủng cho server. Còn cái UPS cũng vậy...họ báo giá cho cái UPS thường, tuy có cùng công suất nhưng khác loại, thay vì ONLINE, thì là OFFLINE, thay vì rackmount thì là để bàn.

    Tôi nhẫn nại ngồi giải thích từng điểm khác biệt cho CFO và trưởng bộ phận vật tư, mở trang web chỉ từng hình, nêu rõ sự khác biệt. Tôi biết mình giải thích vậy cũng chỉ có tác dụng tâm lý, chứ chuyện chuyên môn hẹp mấy ai mà hiểu.

    Vấn đề là ở tư tưởng.

    Mặc dù đã có ngân sách, nhưng trong tư tưởng vẫn chỉ thấy chi ra là chi phí, là mất đi, không thấy nó là một khoản chi rất nhỏ so với tổng chi phí của công ty. Tìm mọi cách để cắt giảm chi phí là đúng. Nhưng cắt không đúng cách, thì những đồng tiền đang phải bỏ, vẫn đang phải bỏ hàng tháng kia cho tiền lương, tiền thuê nhà, tiền điện, tiền mua vật tư sẽ kém hiệu quả đi. Bạn nghĩ thế nào nếu bạn đang phải bỏ hàng tỷ đồng nuôi bộ đội mà bạn lại tiết kiệm tiền mua súng, mua đạn? Bạn nghĩ thế nào nếu bạn ăn một bữa cơm toàn thịt mà không có rau?

    Nếu bạn có cái nhìn chiến lược, bạn sẽ nhìn mỗi đồng tiền bạn bỏ ra như một khoản đầu tư. Bạn sẽ cân đối làm sao để bữa cơm của bạn vừa có thịt, vừa có rau, và có cả gia vị, nước chấm.

    Nếu bạn chỉ nhìn từ một góc độ hẹp, bạn sẽ mạnh dạn cắt tiền chi cho bát nước chấm... Bạn sẽ thấy không cần thiết phải mua rau...Và bạn sẽ luôn bận rộn vì có quá nhiều thứ phải kiểm soát xem nó có bị chi quá hay không.

    Nếu bạn thấy một bông hồng, bạn sẽ sung sướng được ngắm nhìn nó, được cảm nhận mùi hương của nó. Trong một lúc nào đó, bạn sẽ cầm nó lên, thật gần, kệ cho cái gai của nó đâm vào tay mình. Bạn sợ?

    Một giấc mơ dù đẹp đến mấy thì cũng là một giấc mơ. Mọi khó khăn, trở ngại trong giấc mơ cũng tan biến khi ta tỉnh lại.

    Phân hệ quản trị tài chính đang chạy ro ro...

    Trương Hồng Hạnh

    ID: B0805_48