• Thứ Hai, 04/08/2008 07:14 (GMT+7)

    Công việc CIO

    Đây là những trao đổi giữa tạp chí TGVT - PCW VN với ông Trương Hồng Hạnh, tác giả loạt bài viết “Giấc mơ CIO” (đăng tải trên TGVT - PCWB các tháng 3,4,5/2008) về những công việc cụ thể của CIO trong doanh nghiệp (DN).

    Theo thống kê của Gartner, ngân sách hàng năm cho CNTT tại các DN tương đương khoảng 2,8%-3,3% doanh thu. Đó là không kể những đợt trang bị hệ thống lớn lần đầu như ERP. Với một DN có doanh thu 100 tỷ đồng một năm, con số đó tương đương khoảng 3 tỷ chi cho CNTT. Ông có ý kiến gì về những con số này?



    Ông Trương Hồng Hạnh

    Ở các DN lớn, các giám đốc điều hành (CEO) thường là những người có tầm nhìn và khả năng xây dựng chiến lược, khác với các DN nhỏ, CEO thường giải quyết sự vụ nhiều hơn. Nếu một CEO có tầm nhìn xa thì ông ta sẽ thấy tiền bỏ ra cho CNTT là một khoản đầu tư cần thiết, nó giúp tăng hiệu quả cho các khoản đầu tư của DN vào các hoạt động sinh lời trực tiếp như sản xuất, kinh doanh. Về lý thuyết, họ nắm được "quy luật lợi ích cận biên giảm dần". Nói nôm na, họ là người biết ăn, thay vì bỏ hết tiền mua một con gà 3kg, thì mua con gà 2,5 kg, phần tiền còn lại họ mua gia vị. Phần chi cho CNTT cũng như phần tiền mua gia vị kia, có nó, món gà nướng sẽ ngon hơn. Nói vậy chắc bạn hiểu phần nào lý do tại sao tại các DN nước ngoài, họ lại chủ động dành ra một khoản ngân sách như vậy.

    Ở ta, tại sao điều này còn thiếu, theo ý kiến chủ quan của tôi là do: nền kinh tế thị trường của ta còn mới, các DN chưa quen hoạch định chiến lược đầu tư và thường chưa phân biệt rõ ràng đầu tư, chi phí. Cùng là một khoản tiền, nếu bạn hướng tới tương lai, bạn coi nó là một khoản đầu tư, còn nếu bạn có cái nhìn ngắn hạn thì nó là chi phí. Chi phí hiển nhiên càng cắt giảm càng tốt, thấy rõ là tiền chi ra ít đi. Còn đầu tư hiệu quả phải sau một thời gian mới thấy. Theo tôi cả hai đều đúng, về mặt chiến lược nên coi nó như một khoản đầu tư và dành cho nó một ngân sách phù hợp, còn khi thực hiện thì cần coi mỗi đồng bỏ ra là chi phí và tiết kiệm tối đa.

    Ông có chắc rằng CNTT chính là món gia vị mà thiếu nó món gà nướng sẽ không ngon không?

    Cái này còn tùy khẩu vị của mỗi người! Bạn chỉ có thể biết khi bạn đã dùng thử. Trước đó, bạn chỉ có thể tìm hiểu, nghiên cứu. Với con số đưa ra ở câu hỏi đầu, hàng trăm ngàn DN toàn cầu đang đầu tư khoảng 3% doanh thu cho CNTT, cũng đáng để chúng ta lưu ý tới nó. Lợi ích mà CNTT mang lại thì tạp chí đã có nhiều bài viết, có lẽ tôi không cần phải nhắc lại. Tôi muốn nói thêm ở đây, ngân sách cho CNTT không nhất thiết phụ thuộc doanh thu, người ta cũng có thể xây dựng nó theo quỹ lương. Ví dụ từ 7%-10% tổng quỹ lương. Hoặc hoàn toàn độc lập theo nhu cầu cụ thể của mỗi DN.

    Theo ông thì khoản đầu tư này có liên quan gì tới chức danh CIO?

    Tất nhiên là có, nếu chỉ là chi phí, thì bạn cần một người nắm khá rõ về công nghệ, kỹ thuật để giảm chi phí. Một khi đã coi nó là một khoản đầu tư, hơn nữa nó lại lớn lên tới hàng tỷ hàng chục tỷ đồng thì rõ ràng cần một người đủ tầm, đủ kiến thức, kỹ năng để quản lý khoản đầu tư này. Nếu bạn chỉ coi nó là chi phí thì bạn chưa cần tới CIO, bạn chỉ cần một trưởng phòng CNTT, thậm chí một quản trị mạng. Khi có CIO, có nghĩa là bạn đã giao toàn quyền quản lý ngân sách CNTT cho người này, đồng thời bạn phải để anh ta tham gia vào các quyết định chiến lược của công ty để đảm bảo việc ứng dụng CNTT được hiệu quả.

    Theo ông, để làm CIO cần biết những gì?

    CIO là người quản lý một khoản đầu tư và ứng dụng CNTT, nên anh ta cần biết:

    Thứ nhất là các kiến thức về quản lý bao gồm quản lý tài chính, quản lý nhân sự..., kỹ năng quản lý dự án, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm, kỹ năng điều hành. Anh ta cần có kiến thức và nắm được thông tin về các quy trình sản xuất, kinh doanh của DN.

    Thứ hai là các kiến thức căn bản về CNTT, về các giải pháp phần mềm, các giải pháp kỹ thuật.

    Thứ ba là anh ta phải luôn nắm được các xu hướng, các công nghệ tiên tiến để kịp thời đầu tư ứng dụng. Mọi thứ đều thay đổi rất nhanh, đặc biệt là trong lĩnh vực CNTT.

    Như vậy có quá nhiều không?

    Đúng là không ít, nhưng nếu không được vậy thì khó mà CEO tin tưởng giao khoản đầu tư đó cho bạn. Đấy cũng là lý do mà các CEO phải làm một phần công việc vừa nêu, mà khi CEO đã phải làm một phần thì gọi là CIO cũng không phù hợp, khi đó chức danh phù hợp chỉ là trưởng phòng CNTT.

    Có cách nào để trở thành CIO?

    Một trong hai cách, bạn học quản trị kinh doanh rồi bổ túc kiến thức về CNTT hoặc học CNTT rồi bổ túc kiến thức về quản trị. Theo tôi thì cách một dễ hơn, vì CNTT thay đổi rất nhanh. Tốt nhất là học cả hai cùng lúc. Nhưng kiến thức thì chưa đủ, bạn cần có kỹ năng, mà kỹ năng chỉ có qua thực hành thường xuyên, liên tục.

    Theo ông CIO phải làm những gì?

    Thứ nhất anh ta phải tìm hiểu kỹ các quy trình sản xuất và kinh doanh của DN mình, từ đó, với những kiến thức, kỹ năng và thông tin về ứng dụng CNTT, anh ta phải đề xuất được một chiến lược ứng dụng CNTT hiệu quả nhất.

    Từ chiến lược này, anh ta phải đề xuất được một ngân sách hợp lý.

    Sau khi có chiến lược, có ngân sách, anh ta phải làm sao xây dựng được kế hoạch sử dụng khoản đầu tư đó một cách hiệu quả nhất.

    Tiếp đó là việc thực hiện kế hoạch, anh ra phải đưa ra được đầu bài chính xác và rõ ràng để lựa chọn nhà cung cấp các giải pháp kỹ thuật và ứng dụng.

    Anh ta phải quản lý quá trình triển khai sau khi đã lựa chọn được ứng dụng. Đây thường là giai đoạn khó nhất, đặc biệt là khi phải phối hợp được các bộ phận trong một luồng thông tin chung.

    Khi hệ thống đã vận hành, anh ta phải thường xuyên theo dõi để đặt yêu cầu nâng cấp hệ thống , cả phần cứng và ứng dụng.

    Trong quá trình làm việc, nếu DN có dự án đầu tư mới, một giải pháp kinh doanh, bán hàng mới, anh ta cũng cần tham gia thảo luận để kịp thời đưa ra những giải pháp CNTT hiệu quả nhất phục vụ cho dự án, đồng thời phác thảo khoản ngân sách cho CNTT trong dự án này.

    Cái khó nhất trong công việc của CIO là gì?

    CIO là người quản lý một khoản tiền không nhỏ, do đó trách nhiệm, sức ép cũng không nhỏ, kết quả lại gián tiếp, hiệu quả khó đo lường ngay! Trong số báo trước tôi có viết, công việc của CIO là phục vụ, cho nên cái khó nhất của CIO là làm sao để các bộ phận liên quan phối hợp được. Bạn đưa người ta công cụ, nếu người ta dùng tích cực thì dù họ có đòi hỏi nâng cấp, sửa chữa bao nhiêu cũng vui vẻ làm, nhưng nếu họ bỏ đó không dùng vì nhiều lý do thì rất chán. Bạn phải kiên nhẫn, phải tự hoàn thiện mình, nhưng đồng thời CEO cũng cần có mặt đúng lúc, đúng chỗ để khai thông ách tắc, nếu không CIO sẽ không phát huy được hiệu quả.

    Hồ Anh

    ID: B0807_52