• Thứ Tư, 01/10/2008 06:50 (GMT+7)

    Quản lý siêu tăng trưởng

    Izosimov là tổng giám đốc tập đoàn viễn thông VimpelCom (tên viết tắt trên thị trường chứng khoán NewYork là VIP), là công ty lớn thứ hai của Nga. Bài viết là những bài học mà Izosimov tổng kết được sau khi lãnh đạo VIP qua giai đoạn siêu tăng trưởng.

    Khi VimpelCom niêm yết trên sàn chứng khoán NewYork (NYSE) năm 1996, chúng tôi dự đoán vào năm 2006, cứ 10 người Nga sẽ có hơn một người có điện thoại di động (ĐTDĐ), tỷ lệ thâm nhập (penetration rate - PR) đạt khoảng 14%. Thực tế hiện nay con số là 120%, nghĩa là trung bình một người Nga có 1,2 chiếc ĐTDĐ. Điều đó lý giải vì sao giá trị thị trường của VIP tăng từ 607 triệu USD lên 16 tỷ USD trong 10 năm đó và năm 2007 là 40 tỷ USD. Đó chính là cái tôi gọi là "siêu tăng trưởng": điểm dốc đứng mà những người chiến thắng được tách khỏi những kẻ thua trận. Điểm đặc biệt của VIP là đã đi vào giai đoạn đó như là một công ty lớn chứ không phải như một công ty mới hình thành.

    Ở giai đoạn ban đầu, hầu như tất cả các thị trường đều trải qua một giai đoạn tăng trưởng chóng mặt để xác định vị thế của các bên cạnh tranh. Nếu bạn không có những bước đi đúng vào giai đoạn đó, bạn sẽ không có cơ hội thứ hai.

    Ông Izosimov

    Năm 2003, khi tôi nhận vị trí tổng giám đốc (CEO), mỗi cuộc họp đều là để giải quyết khủng hoảng và mỗi quyết định đều được đưa ra trong tình trạng hoảng loạn. Chúng tôi thiếu: người, mạng, năng lực IT, các chiến dịch quảng cáo chỉ được bắt đầu chưa đầy một tuần trước khi triển khai. Thường các công ty mới hình thành có thể trải qua điều này dễ dàng vì tổ chức của chúng mềm dẻo. Với công ty đã trưởng thành thì ngược lại, bởi những hạn chế của một bộ máy quản lý cồng kềnh. Khi bạn dừng lại để sửa lỗi, các sự kiện mau chóng trôi qua. Vì vậy, để sống sót qua giai đoạn siêu tăng trưởng như một công ty cỡ trung bình hoặc lớn, bạn cần có khả năng tiên lượng hoặc do may mắn để có những quyết sách đúng đắn về tổ chức và hoạt động. Chúng tôi đã sống sót nhờ cả may mắn lẫn một số quy tắc quản lý mà tôi muốn chia sẻ ở đây:

    Quy tắc số 1: Bán trước, hỏi sau

    Trong đa số trường hợp, thị phần được xác lập trong giai đoạn siêu tăng trưởng. Khi tốc độ tăng trưởng giảm và các vị trí dẫn đầu đã có, thị phần không thay đổi nhiều. Mọi báo cáo về thị trường ĐTDĐ ở các nước châu Âu đều cho thấy khi PR bằng 70-80% thì thị phần ổn định. Có nghĩa là chiến lược của các công ty bước vào giai đoạn siêu tăng trưởng phải đặt bán hàng lên đầu. Tập trung chiếm được nhiều thị phần nhất có thể. Để làm điều này không cần mô hình kinh doanh lý tưởng, chỉ cần mô hình đủ tốt để thu hút khách hàng và hoạt động với vài ba chỉ số dễ hiểu. Trung thành với quy tắc này, chúng tôi chỉ dùng mỗi một chỉ số để đặt mục tiêu và đo kết quả: "số thuê bao". Sau đó khi đã có thị phần đủ lớn, giai đoạn này kết thúc, bạn có thể bắt đầu chuẩn bị cho giai đoạn sau bằng cách bắt mọi người nghĩ về hiệu suất (efficiency) và mô hình kinh doanh. Đến cuối 2005, chúng tôi lại điều chỉnh một lần nữa và thay chỉ số tăng "số thuê bao" bằng "doanh thu". Gần đây nhất khi thị trường đã bão hòa, chúng tôi thêm một chỉ số "hiệu quả kinh doanh trên tổng tài sản – Return on Assets".

    Chúng tôi cũng không ngừng tìm kiếm tăng trưởng. Ở các thị trường mà PR còn chưa được 20% như: Tajikistan, Uzbekistan hay Việt Nam, chúng tôi sẽ lại tập trung vào bán hàng trước.

    Quy tắc số 2: Đừng quá chú trọng vào sáng tạo

    Nhiều công ty trưởng thành, nhất là trong ngành viễn thông hay tin học, hay rơi vào cái bẫy lo quá xa về công nghệ. Trong ngành của chúng ta, lúc nào cũng có vài "công nghệ khủng" "thập thò” ra đời. Hôm qua ai cũng nói về Wimax, hôm kia thì về "3 trong 1": voice, data và video. Trước đó nữa thì là sự hội tụ (convergence) của công nghệ và dịch vụ điện thoại cố định, di động. Tất nhiên công ty cần hiểu các xu hướng công nghệ trong lĩnh vực kinh doanh của mình, nhưng công nghệ tương lai thường cách xa độ 5 năm và những cơ hội bạn có thể mất bây giờ lớn hơn nhiều lần so với những gì bạn có thể tạo ra cho ngày mai bằng việc phân tán nguồn lực cho những dự án trên trời. Ở VIP, chúng tôi đã quyết định không sử dụng công nghệ mới nhất, điều đó cho phép tập trung vào các hệ thống và giải pháp quan trọng hơn để phát triển khách hàng. Chúng tôi đã có lợi thế khi hoạt động ở một thị trường mà công nghệ hơi lạc hậu hơn Tây Âu và Hoa kỳ. Quy tắc số 3: Tổ chức như

    Quy tắc số 3: Tổ chức như McDonald's

    Công lớn trong thành công của VIP thuộc về người tiền nhiệm của tôi, Jo Lunder, người đã có quyết sách sáng suốt là chuẩn hóa mọi công nghệ, cơ cấu tổ chức và các quá trình tác nghiệp trong mọi hoạt động của công ty. Năm 2001, khi VIP còn bé và phải cạnh tranh với các đối thủ lớn hơn, VIP chỉ có cách phát triển từ nội tại. Và để phát triển được nhanh, chỉ có cách tạo ra một tổ chức mềm dẻo trên hai yếu tố: dễ dàng chuyển hóa (predictable) và dễ dàng tăng trưởng (scalable). Nói cách khác là một McDonalds trong ngành viễn thông.

    Khi siêu tăng trưởng xảy ra năm 2003, các lợi thế của công thức tổ chức của VIP đã phát huy tác dụng triệt để. Công ty dẫn đầu thị trường khi đó có quá nhiều mạng lưới, quy trình, hệ thống tính cước riêng lẻ, chỉ được hợp nhất duy nhất ở góc độ tài chính

    Quy tắc số 4: Phân quyền quyết định

    Tôi luôn là fan của thể thao tốc độ - Formula One, trượt tuyết đổ dốc, lướt sóng... Và tôi nghĩ lèo lái công ty qua giai đoạn siêu tăng trưởng cũng giống như chơi trò thể thao đó! Bạn không được chống trả lại các lực mà phải dựa vào chúng. Có nghĩa là vừa tập trung vừa thư giãn. Tập trung với việc bạn đang đua, nhưng thư giãn với việc cuộc đua diễn ra thế nào. Ở VIP, thay vì cố phán đoán và kiểm soát sự tăng trưởng của mình, tôi để mọi người thoải mái chạy đua ở mức tốt nhất có thể. Cuối cùng, tôi nghĩ đóng góp lớn nhất của mình là đã không làm quá nhiều, cho mọi người thấy tôi tin họ sẽ có những quyết định đúng và để họ đua với chúng. Tất nhiên tôi có đánh giá và kiểm soát các mục tiêu đề ra, nhưng tôi đã chống lại các bản năng của nhà quản lý là giảm thiểu các tình huống rủi ro cao. Đằng nào thì cũng không thể vác cả công ty trên vai mình. Và nói cho cùng, nó đã thành công.

    Với các công ty sản xuất, nhiều chức năng được tập trung và công việc sản xuất chỉ xảy ra ở vài nơi, và các chi nhánh chỉ tập trung bán hàng. Với công ty như VIP thì ngược lại, mỗi chi nhánh là một thực thể kinh doanh độc lập, đều đòi hỏi cơ sở vật chất và nhân lực để quản lý. Ở các công ty kiểu này dễ xảy ra chuyện phức tạp và chậm trong ra quyết định. Điều này không thể chấp nhận được trong giai đoạn siêu tăng trưởng. Do đó, chúng tôi quyết định làm rõ ai quyết cái gì và ở mức độ nào. Nhiệm vụ lớn nhất là xác định vai trò của tổng công ty (Head Office – HO).Theo đó, HO chỉ làm 3 nhiệm vụ sau: đặt ra các mục tiêu chiến lược đo đếm được và làm sao chắc chắn để mọi người hiểu; phê duyệt và theo dõi ngân sách và chi tiêu vốn; bổ nhiệm các vị trí chủ chốt (key). Tất cả các quyết định tác nghiệp đều phân cho những người chịu trách nhiệm làm ra kết quả.

    Để phương pháp này chạy được, chúng tôi cố gắng thuyết phục mọi người rằng chúng tôi đã có những chuẩn kinh doanh cao nhất và các giá trị mà chúng tôi muốn tất cả phải theo. Chúng tôi làm điều đó một phần bằng cách tạo ra các tấm gương ở trên và phát hiện, xử lý những trường hợp vi phạm. Ép quyền ra quyết định cho người chịu trách nhiệm không chỉ tiết kiệm thời gian mà thực chất còn là chuyển giao công việc cho những người quyết đoán hơn. Mỗi cán bộ quản lý đều tìm kiếm cơ hội tự khẳng định.

    Quy tắc số 5: Nuôi dưỡng văn hóa "có thể làm được"

    Một khi phân quyền quyết định cho người trực tiếp, bạn phải tạo ra văn hóa "có thể làm được" hay còn gọi là văn hóa "can-do". Anh tự quyết và làm. Nếu quyết định của anh không chạy, anh dừng nó lại và thử cách khác. Thất bại không bị phạt nếu anh chứng minh anh có thể đi tiếp và thành công ở lần thứ hai hay ba.

    Để làm được việc này, cần chắc chắn mọi người có thể dễ dàng trao đổi với nhau. Khi tôi vào làm việc, các nhân viên đều bị bó gọn trong các "chỗ ngồi" của mình. Trong bốn năm, chúng tôi cố gắng phá vỡ các rào cản của tổ chức và chức năng, bắt đầu bằng việc đưa vào cuộc họp cán bộ quản lý 6 tháng một lần, tập trung vào xác định các vấn đề, tìm lời giải và đưa ra kế hoạch hành động. Sau đó, để cải tiến quá trình chia sẻ thông tin và để thông tin đồng nhất giữa các đơn vị, chúng tôi bắt đầu công bố kết quả đánh giá tháng cho tất cả cán bộ nhân viên (CBNV). Gần đây chúng tôi đưa vào sử dụng mạng thông tin diện rộng, cung cấp cho CBNV thông tin đầy đủ và chính xác về công ty, chiến lược, mục tiêu, các dự án chính. Chúng tôi cố gắng xây dựng các dự án liên chức năng ở tất cả các cấp để khuyến khích NV tham gia.

    Một yêu cầu nữa của văn hóa "can-do" là mọi người không sợ thất bại. Chìa khóa ở đây là kéo CBNV ra khỏi sự lo lắng, hướng suy nghĩ của họ vào thành công, cơ hội; tôn vinh khen thưởng nhân viên vì những hành động và kết quả tiêu biểu cho văn hóa "can-do" bạn đang theo đuổi.

    Doanh số năm 2007 của công ty là 7.2 tỷ USD, với giá trị vốn hóa trên thị trường đạt khoảng 40 tỷ USD. VIP bắt đầu đầu tư vào một số dự án viễn thông Việt Nam từ năm 2007 với giá trị khoảng một tỷ USD.

    Theo Harvard Business Review, 4/2008 Nam Khánh sưu tầm và lược dịch

    ID: B0809_42