• Thứ Tư, 23/09/2009 16:48 (GMT+7)

    Đã đến lúc thay đổi văn hóa đầu tư

    Các “Giám đốc thông tin” (CIO) đang ở vị thế thuận lợi để giúp doanh nghiệp (DN) phát huy đầu tư, không chỉ vào công nghệ thông tin mà vào tất cả các lĩnh vực.

    Văn hóa (VH) đầu tư của một DN là nền tảng tạo nên sự thành công cho việc khai thác công nghệ. Khi nền VH này càng chín muồi, giá trị của sự đầu tư vào những thay đổi và CNTT sẽ càng được nhìn nhận rõ hơn. Cũng như ngược lại, khi các nhà điều hành không hài lòng hay nghi ngờ vào giá trị của những thay đổi đang được đầu tư, có nghĩa là họ cần một sự chỉ đạo về VH đầu tư. Cùng với sự tiến hóa từ chiến lược CNTT cũ trở thành chiến lược tổng thể cho việc đầu tư vào những thay đổi, CIO cũng tiến lên một bậc.

    Để đối phó với những mối lo ngại kéo dài về chi phí và giá trị của CNTT, việc cung ứng dịch vụ CNTT đã trưởng thành lên rất nhiều. Nền VH CNTT của nhà cung cấp hiện nay chín muồi hơn nhiều so với các khách hàng của họ. Những sáng kiến và cải tiến liên tục trong thiết kế và phân phối các công cụ CNTT thường vượt xa khả năng khai thác các công cụ này sau khi cung ứng. Để minh họa cho điều này, gần đây Gartner đã nói về công nghệ quản trị DN thông minh (bussiness intelligence technology – BI) rằng: “Sau nhiều năm đầu tư và triển khai không nhiều hơn 20% người dùng DN thực sự sử dụng công nghệ BI này một cách tự nguyện”. Trong những trường hợp như vậy, việc cung ứng CNTT chưa đạt được mức không thể thiếu đối với sự đầu tư thành công vào những thay đổi trong DN.

    Các “Giám đốc thông tin” (CIO) đang ở vị thế thuận lợi để giúp doanh nghiệp (DN) phát huy đầu tư, không chỉ vào công nghệ thông tin (CNTT) mà vào tất cả các lĩnh vực.

    Giờ đây là thời điểm để các CIO và nhà điều hành đồng nghiệp của họ thay đổi trọng tâm từ thay đổi VH trong CNTT sang VH đầu tư cho kinh doanh toàn diện.

    Đối với những DN có thể kết hợp CNTT với tất cả các quyết định đầu tư kinh doanh, thì lợi ích đạt được còn cao hơn so với những quyết định tốt về CNTT.

    Xét về mặt VH, nhiều DN vẫn nhận thức sai trầm trọng về mối liên kết giữa việc chi cho CNTT và việc tạo ra giá trị bằng cách đầu tư vào thay đổi. Những nhận thức sai như thế lan rộng đến cả các nhà chức trách cao. Như báo Financial Times vào năm 2005 đã nhận xét một cách ranh mãnh rằng: “Các ban điều hành đã cắt giảm chi phí cho CNTT với lý do kết quả không đem lại được sự hài lòng, vì đầu tư đã thất bại, không được như cam kết”. Giờ đây, khi các ban điều hành đang phải đối mặt với những trở ngại kinh tế, có nhiều nguy cơ họ sẽ lặp lại quyết định tương tự. Song, những thay đổi trong kinh doanh có nghĩa là những đầu tư mang lại kết quả như cam kết được thực hiện bên ngoài CNTT, và việc cắt giảm chi phí cho CNTT có thể khiến những thay đổi đó không xảy ra nữa.

    " Hiếm có một DN nào chú trọng vào việc khai thác các thay đổi, mà trọng tâm là tạo ra những thay đổi đúng lúc, đúng tầm và trong phạm vi ngân sách."

    Thay đổi VH kinh doanh

    VH của một DN là sức mạnh vững chắc, là quá trình lâu dài, liên tục. Với những ai phản đối nền VH hiện hữu thì khó khăn, “thương tích” là không tránh khỏi, nhưng thành quả cuối cùng có thể rất đáng giá. Có lẽ sẽ không có phần thưởng nào quí giá hơn đối với một nhà chiến lược DN như khi nhìn thấy những cá nhân hay một DN giải thoát khỏi sự hạn chế của VH và đạt được nhiều hơn tiềm năng thật sự của họ.

    Hầu hết các CIO đã trải qua một hoặc nhiều bộ phận CNTT trong quá trình thay đổi VH. Họ được trang bị tốt hơn những người khác để chỉ đạo sự thay đổi VH trong DN có quy mô lớn hơn, nhưng vẫn cần nhận thức về một số khác biệt. Thay đổi VH trong CNTT tập trung vào lĩnh vực cung cấp dịch vụ và các hoạt động kinh doanh, trong khi vai trò của CIO là phát triển quản trị đầu tư và chiến lược DN. Chỉ đạo sự thay đổi VH trong bộ phận của mình với những nhà cung cấp bên ngoài cùng khuynh hướng cũng rất khác biệt so với việc cộng tác trong một hệ thống thay đổi VH của các bộ phận phụ thuộc lẫn nhau trong toàn thể DN.

    Điều thiết yếu là khi một CIO chỉ đạo chiến lược đầu tư vào thay đổi cần phải phối hợp những phương thức của mình với các nhà điều hành khác. Bởi mâu thuẫn ngoài ý muốn giữa các nhà điều hành là một rủi ro cao, mà nếu nó bùng nổ thì sẽ dẫn đến kết quả họ đối đầu lẫn nhau, trong khi, nói một cách ẩn dụ thì nền VH DN sẽ chỉ đứng nhìn từ bên lề. Hơn nữa, VH cấp điều hành có thể cần thay đổi trước tiên, và việc cộng tác là một trong những lựa chọn của CIO để đạt được điều này.

    Tuy nhiên, chiến lược của CIO chỉ cần có hiệu quả trên một vài mặt của VH đầu tư của DN, chứ không phải thay đổi toàn bộ nền VH. Vì thế, bước đầu tiên của CIO là xác định những khía cạnh VH cụ thể mà chiến lược của mình cần thay đổi hay giữ nguyên. Chẳng hạn, đâu là trọng tâm trong các cuộc đổi mới của DN? Điều gì thúc đẩy chiến lược hiện tại nhằm đầu tư vào thay đổi? Những sáng kiến đầu tư nào được nhắm tới? Tác giả đã dùng một trang luyện tập chẩn đoán với 10 câu hỏi như vậy và 4 câu trả lời hợp lý cho mỗi câu hỏi. Chỉ cần một giờ đồng hồ không hơn, chúng ta đã có một quan điểm về VH đầu tư có thể thẩm định và sau đó được dùng để lập ra các sách lược.

    (*) Chris Potts là một nhà chiến lược CNTT DN và nhà tương lai học về CIO, làm việc cho hãng tư vấn Dominic Barrow. Ông là tác giả của cuốn FrulTion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology (Tạo chiến lược DN tối thượng cho công nghệ thông tin).

    DN cần sửa đổi gì?

    Những vấn đề chung hay lặp lại khi chiến lược này được thực hiện bởi nhiều tổ chức. Chuyện thường thấy khi một DN cân nhắc kỹ lưỡng giá trị của việc đầu tư (cho dù là vào lĩnh vực CNTT hay bất cứ lĩnh vực nào khác) ở công đoạn đầu, trong một dự án kinh doanh, rồi đánh mất trọng tâm ngay sau đó. Thậm chí cả những DN đã xác định được lợi ích rõ ràng ở cuối quy trình đầu tư cũng thường không chú trọng vào giá trị trong giai đoạn giữa việc chấp thuận đầu tư và quá trình thực hiện. Bởi đến thời điểm những thay đổi được đưa vào, không có gì bảo đảm rằng những lợi ích ban đầu vẫn có thể đạt được, hay thậm chí những thay đổi có còn đáng thực hiện hay không.

    Một điểm đáng chú ý khác nữa ở VH nhiều DN là sự giả định, thể hiện rõ trong các danh mục đầu tư và những sáng kiến riêng, cho rằng mỗi thay đổi đều sẽ đem lại giá trị như đề xuất. Nhưng một phần trong các khoản đầu tư thường có xu hướng thất bại. Điều này có thể do chính những giả định trong đề xuất vốn bị sai sót, bối cảnh kinh doanh thay đổi, hoặc DN đó không biết cách khai thác những thay đổi một khi chúng đã được thực hiện. Trong một vài DN, có thể là điều cấm kỵ khi nhà quản lý dự án báo cáo lại rằng thay đổi sẽ không thể mang lại giá trị như mong đợi, và đề nghị dừng đầu tư.

    Hiện nay thật hiếm thấy một DN nào cho việc khai thác các thay đổi là mối quan tâm chính. Đó là sự hỗ trợ tốt nhất, với trọng tâm chính là tạo ra những thay đổi đúng lúc, đúng tầm và trong phạm vi ngân sách. Trong khi nhiều DN đã xác định được những lợi ích ở giai đoạn cuối trong quy trình đầu tư, đặc biệt là khi có sự tham gia của CNTT, thì chỉ một số ít coi việc khai thác thay đổi là một phần cơ hữu trong quản trị DN. Chỉ khi làm như vậy họ mới có thể thấy được giá trị thực sự của những đầu tư họ đã thực hiện, cho dù chúng có liên quan tới CNTT hay không.

    Khi nền VH CNTT đã được thay đổi, đây là thời điểm cho sự phát triển VH DN để có thể khai thác triệt để công nghệ và mọi thứ khác mà DN đã đầu tư vào. Điều này sẽ không dễ dàng. Nền VH hiện hữu sẽ khiến bạn ứng xử theo hướng bảo lưu hiện trạng, hay thậm chí kéo bạn thụt lùi. Nhưng với chiến lược đúng đắn, bạn có thể thay đổi và cải thiện nó. Rồi bạn sẽ sẵn sàng bước tiếp và làm lại mọi thứ, hoặc một việc gì đó còn đáng giá hơn.

    Theo CIO, 15/2/2009.

    Chris Potts (*)

    ID: B0909_46