• Thứ Sáu, 27/11/2009 16:50 (GMT+7)

    Tái cấu trúc: Đi trước một bước

    Đơn giản như sắp xếp lại nhân sự, chức năng các phòng ban, cao hơn là thay đổi và cơ cấu lại toàn bộ tổ chức, hoạt động..., tái cấu trúc đang trở thành khẩu hiệu của nhiều DN mỗi khi muốn làm mới mình hoặc để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng.

    Thuật ngữ “tái cấu trúc” nghe vừa quen vừa lạ. Quen vì nếu hiểu theo nghĩa đơn giản là một lần “làm mới”, “thay đổi” thì đây là hoạt động thường nhật của bất cứ tổ chức (TC), doanh nghiệp (DN) nào. Nhưng thực sự, để tái cấu trúc (TCT) một DN theo đúng nghĩa Business Re-engineering thành công đòi hỏi một quá trình nhận thức sâu sắc từ cấp cao nhất là lãnh đạo tới các trưởng bộ phận và nhân viên về tính cần thiết của hoạt động TCT cũng như phương pháp tiến hành.

    Nhằm giúp các TC/DN có thêm những góc nhìn chuẩn xác về hoạt động TCT, BBT trân trọng giới thiệu với độc giả bài viết đầu tiên về chủ đề này, mở đầu cho chuỗi các bài về TCT DN trên. Mong nhận được sự hưởng ứng của quý độc giả.

    Mỗi lần thay đổi là một lần tái cấu trúc

    “Không nên hiểu khái niệm tái cấu trúc theo nghĩa gì đó to tát quá. Thực tế, mỗi lần thay đổi, dù nhỏ, trong TC/DN cũng có thể coi là một lần TCT”, ông Nguyễn Hồng Chương, tổng giám đốc FINTEC.

    Tái cấu trúc DN (Business Re-engineering) được hiểu là việc thiết lập lại trạng thái cân bằng trong nội bộ TC/DN nhằm duy trì tính ổn định và tạo cơ sở phát triển cho DN trong những điều kiện luôn thay đổi. Là người điều hành tập đoàn đầu tư trong lĩnh vực công nghệ và đào tạo, tập đoàn FINTEC, ông Nguyễn Hồng Chương cho rằng, không nên hiểu khái niệm “tái cấu trúc” (TCT) theo nghĩa gì đó to tát quá. Thực tế, mỗi lần thay đổi, dù nhỏ, trong TC/DN cũng có thể coi là một lần TCT. Bản chất của TCT là xác định lại mục tiêu hoạt động của TC/DN. TCT có thể thực hiện nhỏ lẻ từng phần: tổ chức, sắp xếp lại nhân sự, xác định lại chiến lược kinh doanh, điều chỉnh lại tổ chức bộ máy… Tùy trường hợp cụ thể TC/DN có thể quyết định sẽ tập trung vào một hay một số hay tất cả các vấn đề vừa nêu. Thời điểm TCT có thể diễn ra vào bất cứ lúc nào trong quá trình sống của TC/DN, nhưng thông thường diễn ra trong những trường hợp: DN muốn tăng trưởng mạnh hơn trong tương lai; thay đổi bộ máy lãnh đạo; gặp khó khăn, suy thoái; thay đổi định hướng mục tiêu phát triển…

    Theo đánh giá của ông Chương thì các trường hợp thực hiện TCT ở Việt Nam hiện nay hầu hết diễn ra ở 3 nhóm chính: các DN đang chuẩn bị trở thành công ty đại chúng, niêm yết trên sàn chứng khoán; các công ty, tập đoàn nhà nước chuyển sang hình thức cổ phần hóa; các công ty từ tư nhân chuyển sang hình thức tập đoàn hoặc cổ phần… Ông Chương cho rằng, quan trọng nhất của hoạt động TCT là xác định được mục tiêu hoạt động, tầm nhìn và thế mạnh cạnh tranh của TC. Theo quan sát của ông Chương thì hoạt động TCT ở Việt Nam diễn ra mạnh nhất ở phần minh bạch hóa tổ chức, từ đó thay đổi cơ cấu tài chính của DN.

    Khi nào nên tái cấu trúc DN?

    Một chuyên gia tư vấn đầu tư DN, trong lần chia sẻ quan điểm về TCT đã nhận xét: các DN Việt Nam hiện nay thường có xu hướng có bệnh nặng mới chữa chứ chưa quan tâm tới “phòng bệnh”. Trên thực tế, phần đông DN thường nghĩ đến việc TCT khi bắt đầu xuất hiện các biểu hiện mất cân bằng như hoạt động kinh doanh không hiệu quả, mất khả năng thanh toán, hay thậm chí sắp phá sản. Rất hiếm DN nhận thức đến việc cần TCT để phục vụ chiến lược mở rộng kinh doanh khi công ty đang hoạt động bình thường hoặc tăng trưởng tốt.

    Câu hỏi được đặt ra là, làm cách nào để nhận biết được các biểu hiện mất cân bằng đang diễn ra trong TC/DN một cách sớm nhất? Câu trả lời thật ra rất đơn giản: thông qua hệ thống thông tin (HTTT) của DN. HTTT ở đây được hiểu là các luồng thông tin lưu chuyển trong DN thông qua các hệ thống quản lý như: kế toán, BI, ERP, CRM… Khi các luồng thông tin chạy không đúng chiều, hoặc khi các số liệu có sự sai lệch sẽ cho thấy sự mất cân bằng trong DN.

    Hạt nhân của tái cấu trúc

    Công việc TCT thường gồm 4 phần chính:

    - Điều chỉnh cơ cấu hoạt động: điều chỉnh các mục tiêu chiến lược, ngành nghề kinh doanh, chủng loại sản phẩm bán trên thị trường, địa bàn hoạt động …

    - Điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy: tái tổ chức về cơ cấu DN, tái bố trí chức năng, phân công nhiệm vụ - quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh…

    - Điều chỉnh cơ cấu thể chế: điều chỉnh các cơ chế - chính sách thông qua sự rà soát, thay đổi hợp lý hóa từ các quy trình công việc đến các quy chế, quy định

    - Điều chỉnh cơ cấu nguồn lực: điều chỉnh cơ cấu đầu tư, cơ cấu danh mục tài sản, cơ cấu tài chính và tái phân bổ sử dụng các nguồn lực phù hợp với chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới.

    Đối với phần lớn DN, tái cơ cấu các hoạt động và nguồn lực được xem là vấn đề hạt nhân của toàn bộ quá trình. Tuy nhiên, trong thời gian qua, tại Việt Nam, một số tập đoàn lớn lại thường khởi động TCT từ tổ chức bộ máy. Đơn cử như tập đoàn Công nghệ FPT, vấn đề khó khăn trong TCT không nằm ở việc điều chỉnh cơ cấu lại hoạt động hay cơ cấu nguồn lực mà chủ yếu tập trung vào việc cơ cấu bộ máy tổ chức, nhân sự và thể chế hoạt động. Lí do vì, vấn đề mất cân bằng không nằm ở quá trình hiện tại mà được dự báo sẽ xuất hiện trong tương lai khi các nguồn lực tách rời hoặc có thể “dẫm chân” khi xác lập các thị trường mục tiêu. Với các DN khác như công ty Mía đường Lam Sơn (Lasuco) thì TCT lại nằm ở việc xác lập và tập trung thế mạnh vào ngành nghề KD truyền thống – sức mạnh cốt lõi của DN, qua đó, DN cần điều chỉnh về cơ cấu nguồn lực và bộ máy, thể chế để phù hợp. Như vậy, việc xác định đâu là hạt nhân chính của quá trình TCT ở mỗi TC/DN là rất khác nhau và người đứng đầu DN cần phải có khả năng nhận biết chính xác đâu là mục tiêu chính của việc TCT trước khi tiến hành.

    Vai trò của CNTT trong hoạt động tái cấu trúc

    “DN nên coi đầu tư cho TCT là đầu tư cho nguồn lực quản lý gồm con người và công cụ thực thi xử lý thông tin”, ông Phan Công, công ty Pythis.

    Rất nhiều DN Việt Nam đã thực hiện công việc TCT một cách chủ động nhờ sự hỗ trợ đắc lực của HTTT và các giải pháp phần mềm. Việc điều chỉnh cơ cấu hoạt động và cơ cấu nguồn lực không chỉ là tác động đến HTTT trong DN mà ngược lại, chính HTTT sẽ giúp nhà lãnh đạo xác lập trước về các thay đổi sẽ xảy ra trong quá trình TCT. Dựa vào các công cụ như giải pháp BI (Business Intelligence), Enterprise Resources Planning (ERP) , người ta có thể tập hợp các luồng thông tin trong DN để xây dựng các kịch bản giả định (What-if Analysis) cho TCT một cách tương đối chính xác giúp cho ban lãnh đạo DN có nhiều phương án lựa chọn.

    Một số giải pháp ERP tiên tiến trên thế giới như SAP, Oracle, Peoplesoft, Siebles cũng có thể hỗ trợ đắc lực cho TC/DN trong việc tái định hướng luồng thông tin (Work-flow Information) nhằm dễ dàng xác lập vai trò của các bộ phận, chức năng của các trưởng bộ phận tương ứng trước và sau TCT. Như bộ phận cung ứng trong DN trước TCT bao gồm quản lý tất cả các kho linh liện và vật tư. Tuy nhiên, để tối ưu hóa luồng thông tin thì hệ thống kho sẽ được tách cho bộ phận sản xuất (quản lý kho vật tư), bán hàng (quản lý kho thành phẩm) và kế toán cùng quản lý. Như vậy, vai trò và quyền hạn của trưởng bộ phận cung ứng sẽ thay đổi theo cơ chế mới và tập trung vào việc đặt hàng, cung ứng tối ưu vật tư, linh kiện kịp thời, tránh dư thừa và lãng phí trên giá trị tồn kho.

    Có một thực tế là nhiều TC/DN khi thực hiện TCT thường được tư vấn phải áp dụng ERP hoặc ngược lại, khi DN triển khai ERP thường bị đặt vào tình thế phải TCT DN. Một chuyên gia về TCT DN cho rằng, quan điểm này là chưa chính xác. Các hệ thống như ERP chỉ có tác dụng hỗ trợ quá trình TCT DN, giúp lãnh đạo nhanh chóng có cái nhìn thông suốt, dễ dàng trong việc phát hiện các yếu tố mất cân bằng nội tại hoặc chủ động trong việc xác lập các kịch bản giả định, tái định hướng luồng thông tin… ERP không phải là giải pháp TCT DN. Rất nhiều DN TCT thành công có thể không cần tới ERP.

    Cuối cùng, lời khuyên dành cho lãnh đạo các TC/DN là nên xem xét TCT một cách chủ động hằng năm hoặc trong các hoạt động điều chỉnh chiến lược. Việc đó sẽ giúp DN luôn tối ưu được các nguồn lực và xác định mục tiêu kinh doanh hợp lý. Ngoài ra, DN nên đầu tư xây dựng HTTT một cách đầy đủ để được hỗ trợ tốt hơn trong công cuộc TCT.

     

    HIỂU ĐẺ LÀM ĐÚNG !

     

    Theo ông Phan Công, giám đốc ERP, Công ty Pythis, trước khi thực hiện TCT, DN cần phải hiểu đúng khái niệm về “TCT”. Trong thuật ngữ tiếng Anh có 3 từ đồng nghĩa là “TCT”. Tuy nhiên, bản chất của nó khác nhau:

    1. Restructuring (TCT): từ này thường được áp dụng cho việc điều chỉnh hướng chiến lược (strategic direction) của DN, điều chỉnh tầm nhìn (vision) từ đó Khung Quản lý Nguồn lực HR và tài chính của DN (HR & Finance Resources Management Frameworks) cũng phải thay đổi để thích hợp. Cụ thể hơn đó là thay đổi toàn bộ mọi hoạt động của công ty, cắt bỏ toàn bộ những gì chưa được để làm lại từ đầu.

    2.
    Re-engineering (TCT quy trình): từ này thường được áp dụng cho việc tái sắp xếp lại các quy trình cốt lõi của DN để tăng hiệu quả, tính cạnh tranh, tối thiểu hoá chi phí, tăng lợi nhuận

    3.
    Down-sizing (tinh gọn cấu trúc): một hình thức TCT để cắt giảm chi phí – có thể phối hợp giữa “ TCT” và “TCT Quy trình”, thích hợp trong trường hợp kinh tế suy thoái như hiện nay
    Trên thực tế, “TCT” mà nhiều DN Việt Nam thực hiện là Down-sizing chứ không phải là Restructuring.

    Để “Tái cấu trúc”, DN cần thực hiện các bước cụ thể sau:
    - Chọn thành viên dự án
    - Thành lập Ban Chỉ đạo dự án (elite team)
    - Thảo Điều lệ dự án, mục tiêu, phạm vi, kết quả deliverables/KPIs (Key Performance Indicators - Chỉ số đo lường thành tích cốt yếu)
    - Rà soát tầm nhìn, hướng đi chiến lược
    - Rà soát các chiến lược hiện tại, bổ sung các chiến lược mới phù hợp hơn
    - Kết nối chiến lược với tầm nhìn qua việc sử dụng Quality Function Deployment (QFD)
    - Ưu tiên hoá chiến lược dẫn đến ưu tiên hoá một số phòng ban
    - Thống kê các chi phí theo % của doanh thu trung bình 2 hay 3 năm vừa qua
    - Thiết kế ngân sách, chỉnh sửa % chi phí cho phù hợp với chiến lược mới
    - Rà soát các hoạt động phòng ban, các quy trình xuyên suốt phòng ban, xây dựng các hành động mới
    - Ưu tiên hoá các hoạt động phòng ban qua việc sử dụng QFD đối ứng với các chiến lược của công ty
    - Triển khai các hành động
    - Sử dụng KPIs để đo thành quả dự án.


    Thu Hiền - Quân Ngọc - Hải Thanh
    ID: B0911_44