• Thứ Bảy, 13/02/2010 07:42 (GMT+7)

    “ERP chỉ dành cho môi trường ổn định”

    Lời tòa soạn: Nhằm đưa ra cái nhìn đa chiều về ERP, TGVT B có cuộc luận đàm với ông Trương Hồng Hạnh, Chủ tịch HĐQT, Giám đốc Công ty TTSOFT, người đã có nhiều năm nghiên cứu và ứng dụng CNTT...

    Những năm gần đây, báo chí đã nhắc khá nhiều cụm từ ERP (Enterprise Resource Planning: Hoạch định nguồn lực DN) khi đề cập đến ứng dụng CNTT trong DN, đặc biệt là các DN sản xuất. Nhưng trên thực tế, số DN ứng dụng ERP thành công rất ít, số DN thất bại thì nhiều. Đằng sau vấn đề này là gì? Có nên hay không nên đầu tư ERP? Hay là có vấn đề gì khác cần phải giải quyết? 

    TGVT B: Vài năm trước, DN Việt Nam rộ lên “phong trào” đầu tư ứng dụng ERP (một phần trong số đó gồm cả mục tiêu đánh bóng thương hiệu), nhưng sau đó tình hình lại im ắng. Ông có thể nhận định vài nét về thị trường ERP hiện nay?

    Ông Trương Hồng Hạnh: Theo đánh giá của tôi, việc kinh doanh càng ngày càng trở nên phức tạp, mọi thứ thay đổi liên tục, cộng với kinh nghiệm sử dụng phần mềm nhỏ lẻ trong những năm vừa qua sẽ thúc đẩy thị trường ERP tăng trưởng tốt trong thời gian tới. Nhưng để thị trường ERP phát triển thì trách nhiệm không chỉ của người dùng, nhà cung cấp giải pháp, đơn vị tư vấn, mà thậm chí của cả các phương tiện thông tin đại chúng, các báo chí chuyên ngành CNTT... là làm sao để việc ứng dụng ERP mang lại hiệu quả thiết thực, chứ không phải như những năm vừa qua.

    Vậy theo ông, những năm qua, việc đầu tư ERP của phần lớn DN chưa mang lại hiệu quả là do đâu?

    Do người dùng thiếu thông tin về hệ thống ERP, năng lực tư vấn yếu, và rất nhiều nhà cung cấp đặt mục đích bán được giải pháp, thu tiền cọc lên trên việc hoàn tất triển khai dự án đúng nghĩa.

    Ông Trýõng Hồng Hạnh
    Ông Trương Hồng Hạnh
    DN thì thực sự cảm thấy đây là vấn đề rất tù mù, cần thì biết là rất cần, nhưng cụ thể là gì khó mà xác định. Tại điểm này, họ sẽ dựa trên ba yếu tố, một là tên tuổi của giải pháp, hai là tên tuổi của đơn vị triển khai giải pháp, ba là sách báo, tạp chí về ERP. Cuối cùng thì bằng cách nào đó, hai bên đồng ý ký hợp đồng triển khai ERP.

    Ở đây, có một điểm “chết người”, đó là DN bị thuyết phục triển khai trước phân hệ kế toán, tài chính, với lý do... nó là “chính”. Nghe có lý, nhưng tới khi vỡ lở ra, thì “không phải vậy”.

    Tóm lại là sau khi ký hợp đồng, khách hàng chuyển tiền cọc cho đơn vị triển khai, và sẽ có một buổi lễ ký kết rôm rả. Sau đó là những ngày tháng nặng nề của DN, việc triển khai ì ạch, thậm chí cả kế toán cũng ì ạch, cuối cùng là gì? Đành chấp nhận, ký biên bản nghiệm thu, hoặc là dùng được gì thì dùng và lặng im, không biết kêu ai.

    Tại sao DN không dám kêu?

    Vì mấy lý do: Ngại mang tiếng là mất tiền mà không thành công. Không tự tin là mình đúng. Bị đơn vị triển khai “bắt bẻ” lại, là “do quy trình của DN không chuẩn, không phù hợp, DN còn lạc hậu; hay do yêu cầu của DN phức tạp, không rõ ràng nên không triển khai được. Bị lố về thời gian theo hợp đồng đã ký (hợp đồng đã ký khéo léo ràng buộc, trong một khoảng thời gian nào đó, DN phải có trách nhiệm giải quyết những vướng mắc mà đơn vị triển khai đưa ra về quy trình kinh doanh, thực tế có nhiều việc không thể giải quyết được ngay, nên treo).

    Kết quả là đơn vị triển khai cứ tiếp tục từ DN này qua DN khác, mỗi nơi họ lại tổ chức lễ ký kết rôm rả, thu tiền cọc, triển khai một phần hệ thống, và sau vài tháng, một năm, bỏ lại DN với cái hệ thống “bỏ thì thương, vương thì tội”. DN cuối cùng cũng ngậm đắng nuốt cay bỏ nó sau đó một thời gian. Rồi nếu quá cần, thì buộc phải triển khai những hệ thống với giá trị hàng triệu USD, với những chuyên viên triển khai thực sự có năng lực (thường là người nước ngoài).

    Chẳng lẽ tất cả lại như vậy?

    Không phải tất cả, có những trường hợp hệ thống được triển khai đúng như hợp đồng, đó là khi đơn vị triển khai có năng lực, có trách nhiệm, họ biết cái gì họ làm được, cái gì DN dùng được trong giải pháp mà họ có, và ký hợp đồng triển khai đúng những phần đó. Nhưng đáng tiếc, trong đa số trường hợp này, hệ thống được triển khai lại không phải là ERP.

    Ông có thể nói rõ hơn?

    Đơn giản là, nếu hệ thống mà không tính được nhu cầu nguyên vật liệu, không cân đối được năng lực sản xuất, không quản lý được đơn hàng, mặt hàng đang được triển khai sản xuất, thì không thể gọi là ERP được.

    Phần sản xuất của ERP là cái mà đơn vị triển khai có thiện chí thì né, kẻ không có thì nói có mà sau đó không làm được.

    ĐỂ TRIỂN KHAI ERP ĐƯỢC HIỆU QUẢ, THEO ÔNG PHẢI LÀM SAO?
    Cần chú ý những điểm sau:
    “Hợp tác, làm đâu gọn đó, cần mới làm, làm đúng ngay từ đầu, không làm lại”.
    Với đơn vị triển khai, phải đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết, cái nhỏ mà thiết thực thì nên làm ngay. Làm đâu gọn đó, đừng dàn trải. Ưu tiên trước hết tới thao tác của người dùng.
    Với DN, hãy tin tưởng là sẽ làm được và mạnh dạn yêu cầu, hệ thống được trang bị là để đáp ứng yêu cầu của chính mình. Trao đổi cùng đơn vị triển khai để tìm giáp pháp đáp ứng, chứ không bỏ yêu cầu đã đặt ra. Yêu cầu phải thiết thực, đúng cái đang vướng, đang cần. Thông cảm cho đơn vị triển khai, hệ thống lớn xoay chuyển không dễ.
    Với đơn vị tư vấn, hãy chân thành với chính mình, thử xem giải pháp đó có thể chuyển từ Push sang Pull không, nói cách khác, liệu nó có phù hợp khi DN chuyển hoàn toàn qua mô hình Lean Manufacturing không, nếu không, thì đừng triển khai mảng sản xuất, sẽ rất khó thành công và ít hiệu quả.

    Nhưng không phải tất cả các DN đều sản xuất?

    Đúng là không phải mọi DN đều là đơn vị sản xuất, nhưng hệ thống ERP là một hệ thống được nghiên cứu, phát triển cho các đơn vị sản xuất. Và hơn nữa, các đơn vị sản xuất là những DN đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị rất lớn, vốn liếng của họ đặt cả vào đó, và nhu cầu quản lý sản xuất sao cho hiệu quả là mối quan tâm lớn nhất. Nếu không, lúc thì thiếu đơn hàng, lúc thì thiếu năng lực, rất khó ổn định.

    Và đây cũng chính là một số ít trường hợp mà ERP được triển khai tốt, cho những DN mà hoạt động chính của họ là phân phối và dịch vụ.

    Bỏ qua những trường hợp “biết mà cố tình”, còn với những đơn vị triển khai có thiện chí, như ông vừa đề cập, tại sao họ lại né phần sản xuất, tại sao khó triển khai, vấn đề là ở đâu?

    Theo tôi, vấn đề lớn nhất nằm ngay ở cái khái niệm cốt lõi của ERP. Đó là P-Planning , hay là kế hoạch, hoạch định. Nói cách khác, ERP là một khái niệm lạc hậu, và không phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại. Nhất là phần kế hoạch của nó (ERP).

    Nó đã đúng, đã phát huy hiệu quả trong một thị trường tương đối ổn định, khi mà mọi thứ đều có thể lên kế hoạch trước nửa năm, một năm, thậm chí vài năm. Hoặc với DN lớn tới mức có thể áp đảo thị trường và chủ động trong việc lập kế hoạch sản xuất.

    Đáng tiếc là các hệ thống ERP hiện có đều đã được thiết kế và lập trình ở một thị trường như vậy, và do đó, không phù hợp với một thị trường mới và rất không ổn định như Việt Nam.

    Ở một thị trường mà mọi thứ luôn ở mức độ biến động cao, từ giá nguyên vật liệu, giá nhân công, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng, đơn hàng đặt rồi bị hủy, hoặc luôn thay đổi; thì việc lập kế hoạch là không hiệu quả. Vì lập ra cũng để đó, chứ không làm theo kế hoạch được. Do đó, toàn bộ những chức năng, tính toán dự báo phức tạp của hệ thống ERP không mang lại hiệu quả; mặc dù chúng rất hữu ích với một hệ thống sản xuất theo mô hình kế hoạch (Push System), thì với mô hình định hướng theo khách hàng như hiện nay (Pull System), nó trở nên kém hiệu quả.

    Theo tôi, đó là lý do thứ nhất. Thứ hai là sự thiếu thực tế, thừa lý thuyết của các đơn vị triển khai. Chúng ta mới chỉ ứng dụng CNTT vào sản xuất chưa lâu, những khái niệm như ERP, CRM, SCM là mới và rất hấp dẫn; chúng ta mới gặp được, say mê, coi nó như một lý tưởng và năng nổ đi truyền bá, áp dụng nó cho các DN. Việc thiếu kỹ năng, kinh nghiệm quản trị, nhất là trong sản xuất, đã khiến những kiến thức này không thể phát huy được hiệu quả.

    Thứ ba, đó là cách thức triển khai. Việc triển khai thường cũng rất lý thuyết, đúng bài bản, nhưng thiếu thực tế. Đơn vị triển khai và DN ít hợp tác, trong khi thực tế sản xuất phức tạp vô cùng. Nếu không thông cảm và hiểu nhau, cùng nhau tháo gỡ khó khăn, mà lại bám theo hợp đồng để cãi lý, thì DN thiệt trước, đơn vị triển khai thiệt sau (tuy lấy được tiền nhưng uy tín thì không còn), và cả nền CNTT bị thiệt hại (vì DN “sợ” ứng dụng CNTT).

    Thứ tư, đơn vị triển khai không nắm hết được khả năng, cũng như những công cụ của hệ thống ERP đang triển khai, dẫn tới không thể lập trình, hoặc bổ sung những ứng dụng cho phù hợp với yêu cầu, hay là không làm hệ thống đó sát được với yêu cầu thực tế.

    MÔ HÌNH LEAN MANUFACTURING - SẢN XUẤT TINH GỌN
    Đây là một quan điểm quản lý rất hiệu quả, được khởi nguồn và áp dụng thành công tại công ty Toyota, và hiện nay đã lan ra toàn cầu.
    Khi sử dụng ERP, người ta dùng sức mạnh tính toán để dự trù, cân đối mọi việc để lập kế hoạch thực hiện. Nhưng với thị trường thay đổi nhanh tới mức khó có một hệ thống ERP nào đảm đương nổi vai trò này, và đó có lẽ là cái mà người Nhật đã thấy trước, vì vậy họ đã không đi theo con đường “ỷ lại” vào công cụ cân đối năng lực của hệ thống tính toán. Cách của họ là đơn giản hoá việc quản lý tối đa, đến mức mà phần Planning trong hệ thống ERP hầu như biến mất, nó được chuyển qua một dạng khác, đơn giản hơn rất nhiều. Đó là mô hình Kéo (Pull), các công đoạn sau sẽ tự kéo công đoạn trước nó. Việc quản lý như vậy chỉ co gọn lại ở mấy điểm: thứ nhất là hệ thống truyền tin đơn giản (các thẻ kanban), “tôi cần, cần gì”, thứ nhì là hệ thống giữ nhịp sản xuất và một số kỹ thuật khác... Thay vì phải điều động từng công đoạn, tính toán, lập kế hoạch, rồi theo dõi, điều chỉnh và đồng bộ các công đoạn, và tin tưởng rằng máy tính phải làm được điều này, thì ở mô hình Lean, người ta để hệ thống “nối đuôi” nhau chạy . Và như thế, việc đồng bộ, tính toán, dự báo gần như không cần thiết.

    Sơn Thủy (thực hiện)

    ID: B1002_32