• Thứ Tư, 07/07/2010 10:09 (GMT+7)

    Giữ người tài cho CNTT Việt Nam

    Phillip Trang
    Kinh tế toàn cầu đang có dấu hiệu hồi phục, mang lại nhiều cơ hội cho các công ty kinh doanh nên nguồn nhân lực cần được xem là một trong những yếu tố quan trọng cho sự phát triển.

    Thị trường lao động

    Từ những năm 1990, cuộc tranh giành nhân lực cho nền kinh tế dotcom đã rất quyết liệt. Các công ty mới thành lập sử dụng vốn cổ phần và nhiều hình thức khen thưởng để thu hút nhân tài từ các tập đoàn lớn ở Silicon Valley, Mỹ. Đến 2001, thời kỳ dotcom xuống dốc, và sau cuộc tấn công khủng bố 11/9, nền kinh tế Mỹ rơi vào một cuộc suy thoái trầm trọng. Đến giữa 2003, thị trường lao động mới hồi phục mạnh mẽ do các công ty lại bắt đầu thuê người có khả năng nhằm mở rộng chiến lược kinh doanh.

    Bước vào 2008, nền kinh tế toàn cầu lại suy thoái nên để giảm chi phí, các công ty CNTT sa thải nhân sự quản lý cấp trung, các kỹ sư và nhân viên (NV). Lịch sử lặp đi lặp lại chu kỳ cung và cầu của thị trường lao động. Đến năm 2009, nhiều công ty đã nỗ lực đưa ra những biện pháp để giữ chân NV làm việc hiệu quả. Trong 2010, việc giữ được các nhà quản lý chủ chốt, các chuyên gia có trình độ cao sẽ là một trong những thách thức lớn cho nhiều công ty CNTT khi đẩy mạnh đầu tư và mở rộng thị trường tại Việt Nam.

    Hồi chuông cảnh báo

    Các công ty công nghệ vừa và nhỏ thường phải đối mặt với một tỷ lệ thôi việc cao bởi vì không có kế hoạch duy trì nhân lực.

    Ở Việt Nam, các chuyên gia dự đoán rằng hầu hết các công ty CNTT trong nước sẽ tiếp tục tăng tuyển dụng; Nhiều công ty công nghệ toàn cầu sẽ đến đặt văn phòng; Doanh nhân sẽ bắt đầu kinh doanh phát triển phần mềm(PM) hoặc kinh doanh dịch vụ CNTT. Như vậy, ngành CNTT sẽ gặp khó khăn để tìm các ứng viên có năng lực và kinh nghiệm. Điều quan trọng hiện nay không chỉ là thu hút nhân tài, mà phải đồng thời giữ chân người giỏi chuyên môn, có kinh nghiệm.

    Sai lầm thường gặp phải của các doanh nghiệp là: Chưa có một kế hoạch giữ chân NV. Khi có tỷ lệ biến động nhân sự cao, ban lãnh đạo công ty thường ít dành thời gian để tìm hiểu, phân tích nguyên nhân; Khi lập kế hoạch xây dựng đội ngũ quản lý cho tương lai, họ lại thường bất đồng về việc tiến cử ứng viên nội bộ hay là tuyển người mới từ bên ngoài; Ban lãnh đạo vốn ít đưa kế hoạch phát triển nhân lực vào chiến lược phát triển. Chỉ có một số ít các tổ chức nhận ra rằng tỷ lệ biến động nhân sự cao sẽ ngăn cản sự tăng trưởng.

    Tiền thưởng và các mối quan hệ

    Kết quả các điều tra về việc làm ở châu Á-Thái Bình Dương cho thấy các công ty công nghệ ở Ấn Độ, Trung Quốc và các nước Đông Nam Á mới nổi vẫn còn đối mặt với tỷ lệ thôi việc ở mức gần 15% trong 2010 (Theo The Economic Times, 25/10/ 2009). Theo công ty tư vấn nhân sự toàn cầu Hewitt Associates, tỷ lệ biến động nhân sự khá cao đang là một hồi chuông cảnh báo cho các công ty CNTT gia công dịch vụ PM và sáng chế công nghệ toàn cầu.

    Do khả năng nhanh chóng phục hồi của lĩnh vực CNTT, các công ty CNTT sẽ phải đối mặt với tỷ lệ thôi việc cao hơn trong tương lai gần. Công ty Hewitt Associates trong kết quả khảo sát 2009 nhận định “cơ hội bên ngoài tốt hơn” luôn là lý do hàng đầu trong các trường hợp tự nguyện xin nghỉ việc của NV ở tất cả các ngành. Chính vì vậy, chính sách đãi ngộ là yếu tố chính để giữ lại các nhà quản lý hay người tài cho các nhiệm vụ chủ chốt. Yếu tố quan trọng kế tiếp là sự trọng dụng và động viên nhân lực. Kết quả nghiên cứu thị trường công nghệ khu vực châu Á-Thái Bình Dương của Hewitt Associates công bố tháng 11/2009 tiết lộ rằng, tiền thưởng chênh lệch trên 50% cho người làm việc xuất sắc và người làm việc đạt kết quả trung bình rất có tác dụng. Do vậy, nhiều công ty có kế hoạch xây dựng các chế độ lương và tiền thưởng dựa vào năng suất và kết quả làm việc của người quản lý và NV xuất sắc.

    Các chính sách duy trì nhân tài thường tốn kém và tác động đến văn hóa của công ty nhưng là việc phải làm. Nguồn nhân lực có khả năng, giàu kinh nghiệm và gắn bó với tổ chức sẽ đưa công ty lên đến tầm cao mới..

    Trong thị trường Việt Nam, chúng tôi thấy nhiều công ty thưởng cho NV tham gia vốn cổ phần sau một hoặc hai năm làm việc. Một số công ty PM sau khi đạt hoặc vượt chỉ tiêu kinh doanh cuối năm, thường thưởng những chuyến du lịch ngắn hạn cho ban quản lý và những NV xuất sắc. Một số công ty tăng chế độ chăm sóc sức khỏe để thu hút và giữ nhân tài. Tuy nhiên, có rất ít công ty dám chi ra những khoản tiền thưởng đáng kể, hoặc tăng lương xứng đáng cho NV giỏi và những người quản lý chủ chốt.

    Trong phạm vi các chính sách đãi ngộ nhân sự hiện tại, các công ty cần phát triển các chương trình phúc lợi cho NV. Việc thăng tiến phải được minh bạch và được giải trình rõ ràng cho tất cả quản lý hoặc NV để họ không cảm thấy bị coi thường hoặc không được trọng dụng. Hầu hết các công ty hiếm khi có kế hoạch phát triển nghề nghiệp ở cấp quản lý. Họ thường thuê hoặc tiến cử người quản lý cấp trung căn cứ vào hiệu quả công việc trước đó và kiến thức chuyên môn có liên quan trong công việc.

    Thông thường, NV không từ bỏ công việc mà rời bỏ cán bộ quản lý. Do vậy, các cán bộ quản lý trung và cao cấp không chỉ làm công việc trong giới hạn trách nhiệm mà còn có trách nhiệm hỗ trợ NV và nâng cao năng suất trong tổ chức. Chúng tôi phát hiện rằng các công ty phát triển mạnh thường tập trung vào việc trao quyền cho NV và cung cấp cơ hội nghề nghiệp để thăng tiến trong tổ chức. Các công ty có thể giữ được cam kết của NV và thúc đẩy nhân tài bằng cách cung cấp các chương trình đào tạo, hướng dẫn có mục tiêu rõ ràng cho việc phát triển nghề nghiệp.

    Những NV có năng lực cao và các nhà quản lý có tài năng không thích cảm thấy bị gò bó giới hạn trong công việc, họ thường tìm kiếm cơ hội phát triển nghề nghiệp cho sự toại nguyện về chuyên môn và trách nhiệm trong công ty. Lý tưởng nhất là: người sử dụng lao động phải cho phép các NV tài năng và những NV đạt thành tích cao linh hoạt di chuyển giữa các dự án hoặc các phòng ban phù hợp với vai trò và chuyên môn của họ. Như vậy, họ có thể đảm nhận những công việc thách thức và tập trung vào những kết quả vì lợi ích của công ty.

    Tiền lương và thưởng không phải là tất cả để giữ chân nhà quản lý và NV tốt. Các công ty phải thiết kế các chương trình phúc lợi năng động và sáng tạo nhằm làm cân bằng công việc và cuộc sống. Một công ty gia công PM ở Hà Nội thiết lập “cafeteria” cho các nhà quản lý và NV ăn trưa cùng nhau. Một công ty CNTT khác tại Sài Gòn trợ cấp cho các cán bộ quản lý tham gia các khóa đào tạo quản lý dự án, quản lý kinh doanh. Các công ty cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo lãnh đạo và đánh giá hiệu suất làm việc nhóm cho tất cả NV các cấp.

    Bằng cách tìm hiểu từng NV dưới góc độ cá nhân, nói chuyện hỏi thăm về gia đình và sở thích, hoặc chỉ đơn giản lắng nghe ý kiến đóng góp, nghe về công việc của họ, các lãnh đạo đã biểu hiện sự quan tâm đến NV. Các tổ chức thành công thường khuyến khích sự cởi mở và trao đổi lẫn nhau giữa các cán bộ quản lý và NV. Tóm lại, nếu các công ty quan tâm đến các lợi ích của NV và gia đình; thì NV sẽ đáp lại bằng sự quan tâm đến lợi ích của công ty.

    Chính sách xuyên suốt

    Một số công ty CNTT Việt Nam đã có được lợi thế là những người tiên phong tham gia thị trường trong thời điểm chi phí lao động còn thấp. Hiện nay, họ đột ngột thấy cần phải cạnh tranh về nguồn nhân lực, phải tập hợp đội ngũ nhân tài đông hơn nữa. Tóm lại, các công ty CNTT tại Việt Nam phải thực hiện tốt việc tuyển dụng và giữ lại nguồn nhân lực quản lý cấp trung và đội ngũ chuyên môn tài năng, phải làm nhiều hơn những gì mà họ đã đạt được trong những năm vừa qua. Phải xem nguồn lực lao động tài năng như là tài sản “tiền doanh thu” và trí tuệ kỹ năng cho sự phát triển kinh doanh trong tương lai

    Tham khảo
    http://economictimes.indiatimes.com/Jobs/India-Inc-continues-to-see-high-attrition-despite-downturn/articleshow/5160363.cms
    http://www.hewittassociates.com/Intl/AP/en-AP/AboutHewitt/Newsroom/PressReleaseDetail.aspx?cid=7118

     

    ID: B1006_44