• Thứ Năm, 21/10/2010 08:00 (GMT+7)

    CIO: 7 bước hòa nhập vào việc kinh doanh

    NND
    Quan hệ giữa các phòng ban kinh doanh và bộ phận CNTT thường có những tình huống bất đồng, khủng hoảng, gây tốn nhiều giấy mực. Bài viết trình bày các bước giúp lãnh đạo CNTT (CIO) xích lại gần khối kinh doanh và các lãnh đạo của doanh nghiệp.

    CIO phải nói chuyện với DN bằng ngôn ngữ kinh doanh, xích lại gần lãnh đạo DN...
    Bài viết là của ông Dmitri Kuznhetsov - Giám đốc bộ phận CNTT thuộc doanh nghiệp (DN) nhà nước Rusbiznesavto - dành cho Tạp chí CIO Nga, dựa trên các quan điểm của giới lãnh đạo CNTT và DN. Theo ông, đến nay, đã có không ít công ty đánh giá đúng vai trò của CNTT và phần đóng góp của CNTT vào kết quả kinh doanh, và số công ty như thế ngày càng tăng. Tuy nhiên, tác giả lại muốn soi vào các tình huống gay gắt ở các DN không hiểu rõ vai trò của CNTT, coi bộ phận CNTT như một đầu mối tiêu phí ngân sách công ty mà DN đó buộc phải chung sống.

    Theo ông Kuznhetsov, cuộc chiến chống lại triệu chứng không phải là một quá trình điều trị đúng: Thuốc giảm đau có thể làm giảm đau răng nhưng nếu không đi khám nha sĩ để trị tận gốc thì rủi ro tái phát rất cao. Tương tự, cần xem xét khủng hoảng quan hệ của các bộ phận CNTT với lãnh đạo DN: Phát hiện và khắc phục nguyên nhân chứ không “chiến đấu” với hậu quả. Thuyết phục DN về tính cần thiết trong công việc của mình là đấu tranh với triệu chứng và hiệu quả chỉ là tạm thời. Quan trọng là các giám đốc CNTT phải xây dựng công việc của mình sao cho DN tự hiểu tầm quan trọng và tính cần thiết của sự hỗ trợ từ CNTT.

    Những phương pháp xem xét ở dưới đã quen thuộc với một số chuyên gia CNTT. Tác giả bài báo không đưa ra “phương thuốc” mới mà đề xuất tích hợp và thống nhất các phương pháp hiện có. Trước tiên, chúng ta cùng lý giải tình huống và nguyên nhân xuất hiện.

    Bản chất của vấn đề

    DN quan tâm đến hiệu quả tối đa trên đầu tư. Nếu mọi thứ từ việc thuê văn phòng cho đến mua sắm các thiết bị cần thiết đều rõ ràng thì ở hầu hết DN lại không có tính minh bạch trong chi tiêu CNTT. DN không hiểu các quy trình trong bộ phận CNTT. CNTT đối với DN là “hộp đen”, lại còn khó điều khiển và có giá trị không rõ ràng. DN sở hữu nguồn lực này nhưng không định giá được nó, không xác định được sự phụ thuộc của DN vào nó cao đến mức nào… DN cũng không thể đánh giá về mức cung cấp tài chính cho CNTT là thừa hoặc thiếu vì đầu tư vào kết quả kinh doanh không rõ ràng, nghĩa là cũng không đo đếm được cả hậu quả của sự thay đổi mức cung cấp tài chính. Thường thì bộ phận CNTT bị “kết án” về mọi yếu kém, thậm chí cả với những thứ họ không trực tiếp liên quan. Trong bộ phận CNTT, nhiều người chấp nhận mình bị xem như một thứ "tai ương" phải có, và họ thực sự không hiểu vì sao mọi người trong DN lại không đánh giá đúng lao động của họ. Phần lớn nguyên nhân của tình huống này là khách quan.

    Về tâm lý. Đa phần mọi người chọn cho mình công việc phù hợp tính cách. Các chuyên gia CNTT nói chung rụt rè, hướng nội. Các quản trị CNTT thường bắt đầu sự nghiệp từ nhân viên CNTT, cũng chủ yếu chỉ quen tiếp xúc với máy chứ ít quen tiếp xúc với con người. Các doanh nhân, ngược lại, là những người hướng ngoại. Vậy là, vấn đề xung khắc giữa người làm doanh nghiệp và chuyên gia CNTT đã bị chi phối bởi tính cách.

    Về công nghệ. CNTT là một ngành phát triển nhanh nhất hiện nay. Sau mười năm, những công nghệ hiện có sẽ thay đổi tới mức không còn nhận ra và được bổ sung hàng loạt công nghệ mới. Ngay khi tìm hiểu được cái mới, chúng ta cần nhận thức chúng đã bắt đầu cũ. Công nghệ trở thành dễ tiếp cận hơn với các khách hàng nhưng công nghệ cũng đồng thời trở nên đa dạng và phức tạp và làm chủ được nó là việc khó với cả các chuyên gia CNTT. Với khách hàng DN thì làm chủ công nghệ mới là hoàn toàn bất khả thi. Kết quả là họ buộc phải mua sắm công cụ CNTT và trả tiền cho việc hỗ trợ chúng mặc cho họ chẳng hiểu gì về chúng. Hậu quả là, họ không hiểu đã chi nhiều hay ít cho những công nghệ này và chi tiêu có hợp lý không.

    Về hệ thống thuật ngữ. Hậu quả của sự tăng trưởng vũ bão của công nghệ là sự tăng trưởng cơ sở hệ thống thuật ngữ. Với sự không thông hiểu nguồn lực DN sở hữu, trong DN xuất hiện bất đồng ngôn ngữ mà DN sử dụng để quản lý những nguồn lực này, Ảo hoá, SaaS, Trung tâm dữ liệu v.v… là những thuật ngữ mà các chuyên gia CNTT yêu thích nhưng lại khắc sâu sự khó chịu của các doanh nhân. Đến lượt mình, DN cố giao nhiệm vụ cho bộ phận CNTT bằng các thuật ngữ thuận tiện cho họ. Tất cả những thứ này đều dẫn đến sự không thông hiểu giữa DN và bộ phận CNTT.

    Không một nguyên nhân nào trên đây có thể tự biến mất và khoảng trống giữa DN và bộ phận CNTT chỉ càng nới rộng. Chính sự không hiểu biết là nguồn gốc gây khủng hoảng quan hệ. Có lẽ để tránh chuyện này, ở phương Tây, chức danh CIO thường dành cho người có học vấn xa với ngành CNTT!

    Làm gì?

    Thực tế đòi hỏi vai trò mới ở người lãnh đạo CNTT. Họ cần phải nhìn thấy trong CNTT nguồn lực DN đang cần, phải học ngôn ngữ kinh doanh, và có lẽ, hãy nghĩ đến chuyện có học vấn về kinh doanh để đủ sức thảo luận ngang tầm với DN về nhu cầu của họ trong CNTT với ngôn ngữ gần gũi với DN. Để sắp đặt mối tương tác với DN, cần phải đảm bảo cho bộ phận CNTT tính rõ ràng, tính kiểm soát và tính quản lý được, tính phù hợp với DN. Để đạt điều đó, phải đi qua 7 bước nhưng số bước là do người lãnh đạo CNTT định đoạt cuối cùng. Nên đi những bước này từ thấp lên cao, bắt đầu từ sắp xếp đội ngũ bộ phận CNTT và kết thúc bằng tạo lập bộ phận CNTT thành nguồn lực quản lý được, ảnh hưởng lên kết quả kinh doanh và CIO thì bước lên được vị trí chiến lược trong công ty. Con đường ngược lại (từ cao xuống thấp) cũng có thể có nhưng nó rủi ro hơn. Chiến lược CNTT khi thiếu sự quản lý tác nghiệp hoặc sẽ là ảo tưởng, hoặc sẽ là tài liệu chất lượng rất thấp bởi hoạch định trong những tình huống này rất khó và để đi từ trên xuống cần phải có sự hỗ trợ cực lớn của chính lãnh đạo công ty, mà thường các CIO lại không có sự hỗ trợ này.

    Tính rõ ràng

    Khi DN vẫn chưa hiểu các quy trình của bộ phận CNTT thì bộ phận CNTT chưa thể tiến xa hơn. Chìa khoá cho sự hiểu biết đó là trình bày bằng ngôn ngữ của DN về công việc của bộ phận CNTT! DN sẵn sàng trả trước một khoản tiền cụ thể cho những dịch vụ cụ thể, được sử dụng thực và được cung cấp với chất lượng cam kết.

    Từng bước và chi tiết, các CIO cần đưa bộ phận CNTT xích lại gần lãnh đạo DN và toàn thể công ty để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ của bộ phận mình...
    Bước 1: Lập danh mục dịch vụ

    Ngay từ bước đầu, nguy hiểm đã rình rập. Mắc sai lầm ở đây, ta có thể tiêu phí hết nỗ lực còn lại. Khi lập danh mục dịch vụ, cần nhớ nó phải phản ánh đòi hỏi của DN chứ không chỉ thoả chuyện bếp núc của bộ phận CNTT. Tiếc rằng, có nhiều danh mục dịch vụ nghe chỉ cần thiết cho mỗi bộ phận CNTT. Ví dụ, “Trang bị chỗ làm chuẩn cho người dùng” sẽ dễ hiểu hơn nhiều so với “Mua sắm trang thiết bị đồng bộ”, “Cấu hình máy tính” và “Cài đặt hệ điều hành”... DN có cần “Mua sắm trang thiết bị đồng bộ” không? Chắc là DN sẽ không trả lời được ngay. Không nên bắt khách hàng động não về việc mua trang thiết bị đồng bộ hay bộ phận CNTT tự cấu hình chúng. DN cần chỗ làm việc được trang bị đầy đủ! Dĩ nhiên, việc mô tả quy trình và các hoạt động cụ thể của bộ phận CNTT là cần thiết. Nó nhất thiết phải có mặt trong các tài liệu của bộ phận nhưng từng bộ phận phải có sự lựa chọn riêng xem cái gì trong đó có thể “bán” cho DN!

    Bước 2: Thoả thuận về mức độ cung cấp dịch vụ

    Chỉ mô tả chất lượng dịch vụ đề xuất mới có thể nói dịch vụ nào đó là cần thiết hay không. Cho nên, phải thiết lập thoả thuận về mức độ cung cấp dịch vụ (Service Level Agreement - SLA). Tại đây, quan trọng là không được sai sót gì. Nếu chọn những đòi hỏi quá cao thì bộ phận CNTT sẽ phải chịu trách nhiệm về việc không hoàn thành nhiệm vụ nhưng nếu chọn mức cung cấp dịch vụ thấp hiển nhiên thì chắc chắn DN sẽ xem thường dịch vụ và trong trường hợp xấu hơn cả, DN sẽ tìm người thực hiện khác. Điểm chọn phải căn cứ vào mức độ dịch vụ hiện hành là mức hợp lý, dễ hiểu và không vấp phải phản đối nào. Để mô tả mức độ dịch vụ, phải có số liệu thống kê về hỏng hóc của trang thiết bị, phần mềm, dịch vụ liên lạc của các nhà cung cấp bên ngoài. Nếu chưa có thống kê đó thì phải bổ sung.

    Bước 3: Đo đếm chi phí dịch vụ

    Theo quan điểm hình thành, chi phí dịch vụ dễ hiểu và rõ ràng sẽ cho phép DN đối thoại với bộ phận CNTT như với đối tác. Không nhiều bộ phận CNTT sẵn sàng chuyển sang hạch toán toàn bộ hoặc thậm chí tách ra thành công ty riêng. Phương án mềm dẻo hơn là tính những chi phí của bộ phận CNTT theo các lợi nhuận có được do sử dụng dịch vụ. Ở đây, cần phải chi tiết hoá hoạt động của bộ phận CNTT, tính toán thời gian làm việc theo khối lượng công việc đã hoàn tất, giá các dịch vụ và thiết bị phải mua, do sử dụng kho tàng v.v… Bản tính và mô tả chi tiết cần phải sử dụng được vào việc hình thành và hoàn chỉnh tài liệu về chi phí. Chắc là bộ phận CNTT nên sử dụng sự hỗ trợ của bộ phận tài chính của công ty. Hơn thế, các tài liệu thiết lập được cần được giám đốc bộ phận tài chính xác nhận. DN khách hàng thường quan tâm đến giá cuối cùng chứ không phải là các thành phần cấu thành giá cuối. Tuy nhiên, việc có tài liệu mô tả chi tiết được lãnh đạo công ty xác nhận sẽ tạo quan hệ tin cậy.

    Tính kiểm soát và quản lý được

    Giờ đây, nhiệm vụ của bộ phận CNTT là tạo các công cụ cho phép kiểm soát và quản lý các dịch vụ CNTT. Điều này cần để nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng. DN phải hiểu cơ chế quản lý các dịch vụ CNTT.

    Bước 4: Phát triển thước đo hệ thống

    Mọi người đều biết không thể cải thiện thứ mà mình không thể đo đạc. Nghĩa là, các dịch vụ CNTT cũng cần phải có thước đo phù hợp. Ví dụ, lịch trình xe buýt - đó là thoả thuận về mức cung cấp dịch vụ (SLA) giữa nhà vận chuyển với hành khách. Khi chạy chậm, xe buýt không đến kịp còn khi chạy nhanh, xe buýt đến sớm so với giờ quy định. Nếu SLA cho thấy nó không được đảm bảo thì các thước đo phải trả lời câu hỏi vì sao nên nỗi, và tốt hơn nữa, phải phát tín hiệu về nguy cơ không đảm bảo SLA vì lợi ích chung. Để được vậy, các thước đo phải chứa những chỉ số hiệu suất then chốt (Key Performance Indicators - KPI) còn tần số theo dõi của thước đo phải đủ để ra quyết định khi có nguy cơ không thực hiện đúng SLA. Nếu trở lại ví dụ trên, thì để theo dõi lịch trình, tài xế phải kiểm soát thời gian chạy qua các điểm kiểm soát và tác động lên vận tốc xe khi có sự sai lệch so với chuẩn. KPI ở đây có thể là sự lệch khỏi lịch đồ đã nêu. Thước đo phải do nhân viên CNTT xây dựng cho phép bổ sung các giá trị mục tiêu. Năm 2008, Nhà xuất bản “Alpina Business Books” xuất bản cuốn sách “Các thước đo quản lý dịch vụ CNTT” của Peter Brook mô tả lý thuyết sử dụng thước đo và dẫn ra hàng loạt ví dụ về thước đo cho các loại hình môi trường hoạt động của các bộ phận CNTT. Đó là cuốn sách rất có ích.

    Bước 5: Xây dựng các hướng dẫn cho người dùng

    Xây dựng tài liệu hướng dẫn người dùng dịch vụ CNTT là việc rất quan trọng. Sau khi thoả thuận về những thứ bộ phận CNTT cung cấp, phải thoả thuận về việc sử dụng chúng! Có thể, những tài liệu đó đã tồn tại nhưng khi thay đổi tận gốc công việc của bộ phận CNTT, chúng ta không thể không trở lại các nguyên tắc sử dụng dịch vụ CNTT, vì thế tài liệu hiện có phải được giám sát kỹ càng. Cần nhớ là các hướng dẫn phải được tạo ra tiện dụng trước hết cho người sử dụng. Chúng không được hạn chế mà phải giúp người dùng sử dụng dịch vụ CNTT hiệu quả. Từ đó, các quy định sử dụng dịch vụ sẽ dễ hiểu với người dùng cuối hay không phụ thuộc vào sự hài lòng của người dùng.

    Phù hợp với DN

    Những bước trên chủ yếu giải quyết các bài toán chiến thuật còn các bước tiếp theo giải quyết bài toán chiến lược. Khi có nguồn lực rõ ràng, bài bản và quản lý được, ta có thể sử dụng nó hiệu quả hơn cho lợi ích của DN. Giải quyết được vấn đề của hôm nay, bạn có thể nghĩ đến ngày mai.

    Bước 6: Hoạch định hoạt động theo lối mới

    Không có hoạch định, không một nhà lãnh đạo nào có thể làm việc. Hoạch định như thành tố quản lý hiện hữu ở bất kỳ bộ phận nào. Ở bước này, phải thay đổi cách thức hoạch định. Thứ nhất, trong các bước trước, ta đã xây dựng được công việc cho bộ phận CNTT theo danh mục dịch vụ, SLA, ứng dụng hệ thống các thước đo. Quá trình hoạch định cần tính đến những thay đổi này, cần để các biện pháp đánh giá thực thi SLA, kiểm soát các chỉ tiêu đo đếm, tính toán chi phí v.v… hiện diện. Thứ hai, hoạt động tác nghiệp được sắp đặt tốt sẽ cho phép nâng cao tính chính xác của hoạch định và mở rộng nó.

    Bước 7: Phát triển chiến lược CNTT phù hợp DN

    Bước cuối là sự dịch chuyển từ hoạch định đơn giản sang phát triển chiến lược CNTT như một phần của chiến lược kinh doanh của công ty và nâng cao vị thế của CIO đến tầm của một thành viên thực thụ của ban giám đốc chứ không chỉ thường thường như hiện nay. Bất kể quyết định nào của công ty cũng phải được thông qua với sự tác động hỗ trợ và trực tiếp của CIO. Hiểu được các kế hoạch chiến lược của DN, CIO có thể chuẩn bị nhân sự và hạ tầng để thực hiện một cách tối ưu theo thời hạn, chất lượng và giá thành tất cả kế hoạch này. Bộ phận CNTT sẽ chuyển thành lực lượng tham gia đầy đủ vào quy trình kinh doanh của công ty và có ảnh hưởng trực tiếp, trọng lượng lên kết quả kinh doanh.

    Kết luận

    Bắt đầu nói năng bằng ngôn ngữ kinh doanh, chúng ta sẽ thay đổi từ một bộ phận chuyên tiêu tiền thành đối tác kinh doanh chiến lược của DN. Con đường này không nhanh chóng và đơn giản. Nhưng, nếu DN nhận thức được rằng có thể sử nguồn lực sẵn có trong tay mình một cách hiệu quả hơn và hỗ trợ CIO thực hiện việc đó, thì những khó khăn của con đường đó đều hoàn toàn có thể khắc phục.

    Từ khóa: CEO, CIO
    Nguồn: CIO Nga, tháng 10/2010