• Thứ Ba, 15/03/2011 09:08 (GMT+7)

    Đối đầu thách thức “chuyển giao”

    Hải Thanh
    Đôi lúc tổ chức/doanh nghiệp (DN) gặp áp lực phải thay đổi quy trình – con người để thực hiện mục tiêu phát triển. Họ cần làm gì để “nhìn thấy trước” và thực hiện được các yêu cầu thay đổi cần thiết này?

    Hiện tại: Hiệu quả

    Ông Nguyễn Tử Anh, Giám đốc nhân sự, Tập đoàn Hoa Sen chia sẻ về quá trình phát triển của công ty mình, tiền thân chỉ là một cửa hàng nhỏ, chuyên mua bán tôn phế thải... Từ cửa hàng này, ông chủ DN đã thành lập công ty vào tháng 8/2001, với quy mô nhỏ và vừa, số lượng nhân sự ban đầu là 22 người và số vốn rất nhỏ.

    “Sau 8 năm phát triển, đến nay công ty đã trở thành Tập đoàn Hoa Sen lớn mạnh trên thị trường, với quy mô nhân sự trên 3.000 người và số vốn trên 1.000 tỷ đồng. Thế mạnh của Hoa Sen hôm nay không chỉ về tôn, thép mà còn là đơn vị đầu tư tài chính lớn ở Việt Nam. Có được kết quả đó là nhờ sự thay đổi, biết thích ứng thời cuộc của người chủ DN”, ông Anh nói.

    Có một thực tế là việc thay đổi trong DN cực kỳ khó khăn. Nó liên quan tới cả hệ thống; thay đổi tư duy đôi khi vẫn chưa đủ... Như với nhân viên (NV) sản xuất, dùng phương pháp động viên để nâng cao sản xuất đôi khi khó mang lại hiệu quả… Do vậy, phương pháp mà Hoa Sen làm là linh hoạt, “dĩ bất biến dĩ vạn biến”! “Chỉ có mục tiêu là không thay đổi, còn mọi thứ khác trong công ty đều có thể thay đổi”, ông Anh chia sẻ.

    Hoa Sen đã thay đổi như thế nào để thích ứng với nhu cầu thị trường? Đó là việc không ngừng tiên phong ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất và quản lý. Khi đối thủ dùng công nghệ giống mình, ngay lập tức Hoa Sen chuyển qua sử dụng công nghệ mới hơn…

    Nhờ sớm ứng dụng giải pháp phần mềm quản lý nên mô hình quản trị của Hoa Sen rất tập trung, quy về một đầu mối. Hoa Sen có chi nhánh trải khắp 64 tỉnh thành và xuất khẩu sang cả thị trường nước ngoài, nhưng chỉ cần ngồi ở văn phòng chính, ban lãnh đạo công ty có thể kiểm soát hết hoạt động của các chi nhánh, đại diện trong và ngoài nước…

    Có một thực tế là việc thay đổi trong DN cực kỳ khó khăn. Nó liên quan tới cả hệ thống mà nếu chỉ thay đổi tư duy đôi khi vẫn chưa đủ...

    Suy nghĩ 10 năm…

    “Tuy nhiên, đến lúc chúng tôi phải nhìn lại mình, rà soát lại kế hoạch, chiến lược, rà soát nhân sự, rà soát kết quả kinh doanh… hay nói chính xác hơn là tái cấu trúc công ty. Khi nhìn lại hoạt động của Hoa Sen, điều mà chúng tôi và cả ban giám đốc nhận định là: Thách thức lớn nhất của công ty trong thời gian tới là hệ thống quản trị và nguồn nhân lực”, ông Anh nói.

    Có bốn thay đổi trong tương lai mà Hoa Sen phải làm, đó là: Chiến lược hoạt động; Khách hàng, Nhân viên, Thay đổi lãnh đạo. Trong khi bốn điều này được xem là bốn trụ cột đã hình thành 8 năm qua của tập đoàn Hoa Sen. Ông Anh nhìn nhận: “Chúng tôi đặt ra tầm nhìn: 10 năm tới Hoa Sen sẽ như thế nào? Và chúng tôi rút ra được yếu tố cần phải làm ngay, đó là nhìn lại và đánh giá”.

    Hiện nay, lãnh đạo cấp cao của Hoa Sen không có ai tốt nghiệp đại học. Thế hệ lãnh đạo này được hình thành từ phương châm “trăm hay không bằng tay quen”. Khi khởi nghiệp, ông Lê Phước Vũ, Tổng giám đốc, đồng thời là Chủ tịch Tập đoàn Hoa Sen chỉ là người buôn bán nhỏ những cuộn tôn, đi lấy từ nơi khác về, tự mình đi cắt, đi cân, đi bán…. Người phụ trách sản xuất không tốt nghiệp trường kỹ thuật nào. Do vậy, trong tuyển dụng, những kỹ sư hàng đầu từ nước ngoài về đều không phù hợp với Hoa Sen.

    “Chúng tôi và ban lãnh đạo đều nhận ra một điều: Thế hệ “trăm hay không bằng tay quen” sẽ không còn thích hợp trong 10 năm tới nữa, khi mà CNTT phát triển mạnh, khi mọi thứ gọi là hệ thống quản trị chứ không phải là quản lý kiểu gia đình nữa. Nhận thức được vấn đề, Hoa Sen buộc phải có sự chuyển giao lãnh đạo cho thế hệ thứ 2, thứ 3…”, theo ông Anh. 

    Sự bắt buộc phải thay đổi còn đến từ sức ép của cổ đông. Trước đây, nguồn vốn của công ty thường chỉ tập trung chủ yếu trong tay một số thành viên ban giám đốc. Nhưng đến nay, Tôn Hoa Sen có đến 5.000 cổ đông. Hội đồng cổ đông hay những đơn vị đầu tư tài chính nước ngoài muốn đầu tư vào Hoa Sen luôn đòi hỏi khả năng quản trị tốt… Do vậy, thế hệ lãnh đạo tương lai phải là những người được đào tạo bài bản nhất, có năng lực, trình độ và phải là người trẻ mới thích ứng được thời cuộc…!

    Thay đổi…

    Ông Anh cho biết, Hoa Sen thay đổi toàn bộ, từ hệ thống quản trị, đến NV, các giám đốc chi nhánh…Đội ngũ NV trước đây, Hoa Sen chỉ tuyển trình độ trung cấp trở xuống, do chỉ cần “cầm tay chỉ việc”. Công việc thủ công không đòi hỏi phải tư duy mà cần người cần cù, chịu khó…Điều này chỉ có lợi thế là chi phí rẻ, nhưng tính cạnh tranh kém. Để chuẩn bị đội ngũ NV thay thế, Hoa Sen ký kết hợp tác chiến lược với trường Kinh tế, Luật và Đại Học Bách Khoa về đào tạo nhân lực trẻ chất lượng cao…

    Theo cách làm việc trước đây, tất cả giám đốc chi nhánh làm theo phân công từ trên xuống nên chỉ cần tốt nghiệp cao đẳng. Nhưng, nay thì ngược lại, Giám đốc chi nhánh sẽ phải tư vấn cho tổng giám đốc. Do vậy, Tôn Hoa Sen tuyển NV bán hàng có trình độ khá, giỏi vào đào tạo 2 năm để làm giám đốc chi nhánh.

    “Đối với ban giám đốc là chuyển giao quyền lực, trong đó có quyền lợi nên luôn dẫn đến những xung đột giữa thế hệ mới và cũ, giữa 2 tư duy khác nhau. Điều quan trọng là quyền lợi cá nhân của các lãnh đạo cũ sẽ bị ảnh hưởng rất lớn. Bởi vậy, khi vấn đề được đưa ra để bàn, người cũ cố gắng làm cho họ càng quan trọng hơn để không bị thay thế”, ông Anh nhận xét.

    “Giám đốc nhân sự trong DN phải thực sự là cố vấn đắc lực cho lãnh đạo công ty; Có tâm, có tài; Biết hoạch định, săn lùng, tuyển chọn nhân tài cho công ty; Tư vấn cho ban lãnh đạo dùng đúng người, đúng việc và có hiệu quả”,

    ông Nguyễn Tử Anh.

    Ông Anh lấy ví dụ về trường hợp của Phó Tổng giám đốc tài chính, là người có quan hệ lâu năm với các tổ chức tín dụng. Để thu xếp vốn đầu tư (trước đây Hoa Sen quy định tất cả quy về một đầu mối), công ty đã bổ nhiệm một Giám đốc tài chính nhưng vị giám đốc này “vướng” phải mối quan hệ của Phó Tổng giám đốc nên không làm được.

    Hoa Sen đã phải giải quyết trở ngại này. Ban đầu, Chủ tịch HĐQT phân công Giám đốc tài chính đi theo Phó TGĐ tài chính để lấy mối quan hệ nhưng không hiệu quả. Sau đó, vị lãnh đạo cao nhất tập đoàn đã gắn liền trách nhiệm cụ thể là nếu Giám đốc tài chính không nắm hết các mối quan hệ sẽ buộc thôi việc Phó TGĐ. Cách làm bắt buộc này đã và đang mang lại hiệu quả cho Hoa Sen…
     

    ID: B1012_36