• Thứ Ba, 05/04/2011 15:50 (GMT+7)

    Triển khai ERP tại Nestlé SA: Khai tâm trước, ứng dụng sau

    Ben Worthen (Nhật Khang biên dịch)
    Nestlé đã chuẩn bị triển khai ERP tương đối dài hơi. Vấn đề lớn nhất mà Tập đoàn này gặp phải là “phải thay đổi những nguyên tắc, niềm tin và cách làm việc đã hình thành sau nhiều năm của các nhân viên”.

    Thiếu nhất quán, thừa hao phí

    Trước kia, Nestlé đơn thuần chỉ là một nhóm các thương hiệu hoạt động độc lập, thuộc sở hữu của công ty mẹ tại Thụy Sĩ. Đến 1991, các thương hiệu này được hợp nhất và tổ chức lại thành Nestlé USA. Nhưng ngay cả khi ấy, công ty mới thành lập vẫn tiếp tục hoạt động như nhiều phân nhánh riêng biệt thay vì một tổ chức hợp nhất. Và kết quả là tại thời điểm 1997, một cuộc điều tra nội bộ đã cho thấy hàng loạt những hao phí không cần thiết, mà nổi bật nhất là chuyện các thương hiệu độc lập của Nestlé đang phải trả đến 29 mức giá khác nhau cho cùng một nhà cung cấp vani.

    Bà Jeri Dunn cho biết: “Nội bộ Nestlé Mỹ tại thời điểm đó tồn tại đến 9 bộ sổ cái ghi kế toán khác nhau, 28 đầu mối nhập liệu khách hàng, cũng như nhiều cơ chế nhập nguyên liệu đầu vào riêng biệt. Chúng tôi đã hoàn toàn không nắm được số lượng hàng nhập từ từng nhà cung cấp cụ thể, bởi vì mỗi nhà máy lại thiết lập riêng cho mình một danh sách nhà cung cấp, và tiến hành nhập hàng độc lập. Lý do chính mà Nestlé không thể kiểm soát được lượng và giá thành vani nhập vào là do các bộ phận tự gán tên mã khác nhau cho vani và những chỉ tiêu chất lượng khác biệt. Do đó, không thể tiến hành so sánh hàng nhập trong hoạt động kế toán”.

    Với quyết tâm cải thiện tình trạng hao phí, tại thời điểm tháng 3/1998, Ban lãnh đạo của Nestlé SA đã đưa ra kế hoạch cải tiến khả năng hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống quản lý thông tin với tên hiệu là “Best” (business excellence through systems technology). Theo kế hoạch, Nestlé sẽ ứng dụng 5 phân hệ quản lý, bao gồm: mua hàng; tài chính; phân phối bán hàng; các khoản phải thu; các khoản phải trả. Nestlé cũng kết hợp với phân hệ quản lý chuỗi cung ứng của Manugistics – một đối tác khác của SAP. Mục tiêu chính của kế hoạch là đạt sự nhất quán trong quy trình hoạt động và thông tin giữa các bộ phận. Tuy nhiên, cả Ban lãnh đạo Nestlé và Tổng giám đốc thời điểm đó là Joe Weller đều không ước lượng hết được mức độ thay đổi và những khó khăn mà “Best” sẽ mang lại trong quá trình triển khai. Theo Jeri Dunn thì “họ nghĩ rằng đơn giản chỉ là vấn đề phần mềm.”

    Trở ngại lớn nhất: Tâm lý

    Đúng như dự đoán ban đầu của giới chuyên môn, quá trình cải cách tư duy quản lý đã gặp phải trở ngại tâm lý rất lớn từ chính các nhân viên Nestlé. Ngay cả trước thời điểm 3 phân hệ SAP đầu tiên và hệ thống quản lý chuỗi cung ứng của Manugistics được đưa vào triển khai ở cuối năm 1999, đã xuất hiện nhiều sự phản kháng thấy rõ trong các bộ phận nằm trong danh sách triển khai.

    Phần lớn sự phản kháng này đều bắt nguồn từ lỗi trong cách tiếp cận ban đầu. Đó là việc không có thành viên nào thuộc các bộ phận chịu ảnh hưởng trực tiếp từ quá trình triển khai có mặt trong nhóm lãnh đạo dự án. “Chúng tôi luôn gây ngạc nhiên cho trưởng các bộ phận khi đề nghị họ thực hiện một kế hoạch mà họ không hề được thông báo trước”, bà Dunn nói. Đó là một sai lầm nghiêm trọng.

    Đến đầu năm 2000, quá trình triển khai dự án ERP tại Nestlé đã rơi vào giai đoạn khủng hoảng. Nhân viên Nestlé thời điểm này không chỉ không biết cách sử dụng hệ thống CNTT mới, mà họ còn không hiểu cả những quy trình vận hành công việc. Trong khi đó, các lãnh đạo bộ phận cũng không giúp đỡ được gì cho cấp dưới - một phần cũng bởi vì họ cũng như những nhân viên của mình. Giai đoạn này, bộ phận hỗ trợ của Dunn có khi nhận được đến 300 cuộc gọi mỗi ngày. “Chúng tôi đã quá lơ là khi không nhận ra rằng những thay đổi trong tư tưởng cũng cần được quản lý chặt chẽ”.

    Kiên định triển khai

    Vào tháng 4/2001, mặc dù đã phải định hướng lại rất nhiều trong cách tiếp cận và truyền đạt ý tưởng đến các nhân viên, Ban lãnh đạo Nestlé đã thống nhất được một kế hoạch triển khai chi tiết cho từng giai đoạn. Một tháng sau đó, Tom James được bổ nhiệm vào nhóm dự án với vị trí Giám đốc Quản lý Thay đổi Quy trình – với nhiệm vụ duy nhất là đóng vai trò truyền đạt ý tưởng giữa các bộ phận trong công ty và nhóm dự án. Theo James, khi nhận vị trí này ông đã rất bất ngờ trước mối liên hệ vẫn rất lỏng lẻo giữa các bộ phận và nhóm dự án “Best”.

    Từ thời điểm đó, Tom James và Jeri Dunn bắt đầu tích cực gặp mặt các lãnh đạo bộ phận Nestlé, cũng như liên tục tổ chức thăm dò ý kiến những nhân viên chịu ảnh hưởng của dự án về cách thức mà họ thích nghi với quá trình thay đổi. Và nhóm dự án cũng không e ngại khi phải điều chỉnh cho phù hợp với những gì mà họ thăm dò được. Thậm chí Nestlé đã từng dời thời hạn triển khai một hệ thống đóng gói bán thành phẩm mới. Nguyên nhân là các kết quả phản hồi cho thấy những người sử dụng trực tiếp của hệ thống vẫn chưa chuẩn bị đủ để thích nghi với thay đổi trong quy trình.

    Bản thân Jeri Dunn cũng không hề quan ngại về sự kéo dài tiến độ dự án, cũng như nhiều hướng đi thử nghiệm không thành công trong quá trình triển khai. Bà luôn tin rằng chậm mà chắc sẽ chiến thắng cuộc đua. Mặc dù chính Dunn đã bác bỏ việc ứng dụng phân hệ quản lý chuỗi phân phối của SAP tại thời điểm 1998, nhưng sau khi giải pháp này được chứng nhận chuẩn chất lượng toàn cầu bởi nhóm thẩm định cũ của Dunn tại Thụy Sĩ, bà đã quyết định thay đổi hầu như hoàn toàn hệ thống Manugistics ban đầu bằng hệ thống mới của SAP – với mức phí chuyển đổi khoảng 5% trên tổng chi phí cho dự án này.

    Ứng dụng chứ không chỉ cài đặt CNTT

    Bằng cách thiết lập được hệ thống dự báo lượng cầu đáng tin cậy dựa trên một cơ sở dữ liệu và quy trình quản lý thống nhất, Nestlé có thể dự đoán được doanh số tương đối chính xác đến cấp độ trung tâm phân phối. Điều này giúp giảm chi phí lưu kho, và giảm cả chi phí tái phân phối khi có sự chênh lệch giữa lượng hàng tồn tại các điểm lưu.

    Tại thời điểm kết thúc dự án, quá trình triển khai “Best” đã kéo dài đến 6 năm, và tiêu tốn hơn 200 triệu USD (đúng bằng mức dự kiến ban đầu). Quá trình triển khai gặp phải vô số lỗi gây mất thời gian và tiền bạc, nhưng theo ước tính của Nestlé thì mức tiết kiệm được thông qua hệ thống mới đã lên đến 325 triệu USD ở cuối năm 2002 – nghĩa là đã vượt hơn so với chi phí đầu tư. Và ngay cả khi không tính đến hệ số thu nhập trên đầu tư (ROI) thì những bài học về triển khai ý tưởng trong doanh nghiệp mà Nestlé thu nhận được là rất hữu ích.

    Theo bà Jeri Dunn, bài học chính trong quá trình triển khai ERP tại Nestlé là “trọng tâm của các dự án triển khai phần mềm lớn thực tế không chỉ là triển khai phần mềm, mà là quản lý thay đổi”. Nếu được thực hiện lại từ đầu dự án, bà sẽ tập trung trước tiên vào việc quy hoạch và khai thông cho nhân viên những thay đổi trong quy trình hoạt động doanh nghiệp, nhắm đến thống nhất tất cả các hoạt động mua nguyên liệu đầu vào, và cuối cùng mới là đến cài đặt phần mềm. “Nếu cố gắng cải tiến hệ thống CNTT trước, bạn sẽ chỉ đơn thuần là cài đặt chứ không phải là ứng dụng CNTT. Hai khái niệm này khác biệt rất lớn trên thực tế”, bà Dunn nhận định.

    Theo tạp chí CIO, 2002,Nhật Khang biên dịch

    ID: B1101_53