• Thứ Năm, 07/04/2011 11:17 (GMT+7)

    Quản trị tinh gọn khi ứng dụng CNTT

    Trương Hồng Hạnh
    Thường được biết tới với cái tên “Lean Manufacturing” hay “Toyota Production System”, chiến lược “Quản trị tinh gọn” là một mô hình, cách thức hoặc một phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả.

    Đi đầu là Ý thức

    Điểm nổi bật nhất của Lean, đó là yêu cầu mọi thành viên của hệ thống luôn ý thức được mục tiêu của việc mình đang làm. Từ đó mới có tiêu chí để phân biệt đâu là cái cần làm, đâu là sự lãng phí cần phải loại bỏ.

    Tra trên Google, từ khóa “Lean” hoặc “Toyota Production System” sẽ có vô số tài liệu sách báo liên quan. Nhưng nếu là lần đầu tiên gặp khái niệm này, bạn đừng bỏ qua mà hãy nghiên cứu thật kỹ. Nó có thể sẽ là chìa khóa giải quyết ách tắc gặp phải trong quá trình quản lý, điều hành.

    Loại bỏ những “lãng phí”

    Có nhiều khách hàng được tuyên truyền rằng CNTT là cứu cánh; ứng dụng Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) là chìa khóa vàng trong thành công. Trong rất nhiều trường hợp, tôi phải thành thật nói rằng: Cái mà chúng ta cần là “nhận diện lãng phí và loại bỏ lãng phí”. Công cụ để làm điều này, chính là LEAN.

    Chúng ta đang lãng phí như thế nào? Có thể dễ nhận ra rằng: Làm những gì chưa cần, là lãng phí; làm lỗi, phải sửa, hoặc bỏ, là lãng phí. Tuy nhiên, hiểu ra rằng “làm những gì chưa cần là lãng phí” là điều không đơn giản.

    Một “bán thành phẩm” đã được hoàn thành, nhưng công đoạn sau “chưa cần” tới, đang được lưu trên dây chuyền, đó là lãng phí. Vì làm quá sớm, không đúng thời điểm!

    Nguyên phụ liệu mua về quá sớm, phải lưu kho lâu, là lãng phí! Vì không đúng thời điểm.

    Làm quá kỹ, quá chi tiết, là lãng phí. Nhiều cái khách hàng không cần, hoặc chưa cần tới nhưng ta vẫn cố làm cho thật hoàn thiện theo ý riêng. Đó là lãng phí.

    Chưa cần mà đã làm, cả về thời gian, số lượng và chất lượng, đều là lãng phí.

    Thế nào là “cần”?

    Sẽ có câu hỏi “thế nào gọi là cần?”. Đây là vấn đề quan trọng thứ hai của Lean.

    Với ý thức đi đầu, doanh nghiệp có cái nhìn rõ ràng về mục tiêu công việc mình đang làm, làm để đáp ứng nhu cầu từ phía khách hàng. Việc nhận diện lãng phí sẽ giảm việc làm thừa, làm lỗi, làm khi chưa cần...
    Đáp ứng được mong muốn của khách hàng, đó là cái cần làm.

    Khách hàng ở đây, được hiểu theo nhiều góc độ. Theo nghĩa đen, đó chính là người mua hàng, đặt hàng…, là bộ phận bán hàng. Đối với bộ phận bộ phận cung ứng, thì nó chính là bộ phận sản xuất.

    Tổng quát hơn, trong một quy trình làm việc, trong một chuỗi cung ứng, công đoạn sau được hiểu là khách hàng của công đoạn trước. Khách hàng chưa cần chưa làm, khách hàng cần thì làm, công đoạn sau chưa cần chưa làm, công đoạn sau cần mới làm…

    Khi mô hình này được triển khai hoàn thiện, thì toàn bộ dây chuyền sản xuất sẽ có mô hình nước chảy chuyển thành sản phẩm liên tục. Mỗi vị trí chỉ làm đúng 1 công đoạn, của 1 sản phẩm và chuyển nó cho công đoạn sau. Không cần làm khi chưa cần tới.

    Thế nào gọi là cần? Trong Lean, khi được chi tiết hóa, các công việc chia làm 3 loại:

    Cái thực sự cần, là cái mà khách hàng yêu cầu(1)

    Cái không cần, nhưng vẫn phải làm. Ví dụ như khách hàng không quan tâm tới việc làm báo cáo; nhưng vẫn phải làm để duy trì hệ thống quản lý (2)

    Cái không cần, và không phải làm (mà vẫn cứ làm), là lãng phí. Phải loại bỏ nó ngay (3)

    Loại 1: để ý làm cho tốt hơn.

    Loại 2: cố gắng đơn giản hóa, hoặc ứng dụng công nghệ mới, CNTT để giảm thiểu thời gian cho nó.

    Loại 3: cần loại bỏ.

    Lỗi và cách tiếp cận

    Thế còn lỗi, thì thế nào?

    Trong Lean có cách tiếp cận đặc biệt. Đó là không thể chấp nhận lỗi. Làm lỗi là một lãng phí nghiêm trọng. Phải loại bỏ nó tận gốc.

    Với Lean, các thành viên của hệ thống sẽ chú ý nhiều hơn tới nguyên nhân, nguồn gốc của lỗi, và loại bỏ nguyên nhân đó. Họ sẽ hỏi 5 lần tại sao. Với năm lần hỏi tại sao, họ sẽ truy tới gốc của vấn đề. Và bắt đầu tìm cách khắc phục từ gốc.

    Không thể chấp nhận lỗi, cho nên mỗi công đoạn đều phải được kiểm thử ngay sau khi hoàn thành. Và bất kỳ khi nào lỗi được phát hiện thì đều phải lập tức ngưng lại. Cho tới khi tìm và khắc phục được nguyên nhân gây lỗi.

    Mô hình kéo (Pull) thay vì đẩy (Push)

    Với phương pháp luận “cần mới làm”, hệ thống sản xuất được thay đổi từ mô hình đẩy, sang mô hình kéo. Công đoạn sau kéo công đoạn trước, khách hàng kéo kinh doanh, kinh doanh kéo sản xuất, sản xuất kéo cung ứng… Điều này khác biệt với việc cứ mua nguyên liệu rồi làm sản phẩm, rồi tìm cách bán sản phẩm. Đây là cái khó nhất trong triển khai, áp dụng Lean: phải thay đổi cách nghĩ, cách làm

    Ứng dụng, triển khai tại doanh nghiệp

    Triển khai ERP là vấn đề cực kỳ nan giải, nhưng nhờ Lean, công ty chúng tôi và khách hàng đã làm việc này khá trôi chảy. Đơn giản là “chỉ làm những gì cần”, là áp dụng Lean trong triển khai ứng dụng CNTT.

    BBT TGVT B:

    Dưới góc nhìn của tác giả, Giám đốc công ty phần mềm TTSOFT, việc cần làm ngay khi bắt tay vào ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp là: Ý thức rõ mục tiêu; Nhận diện và loại bỏ lãng phí; Chỉ triển khai những gì thật cần thiết. Đúc kết lại, tác giả gọi đây là chiến lược “Quản trị tinh gọn”...

    Chỉ hướng dẫn đào tạo những gì cần hướng dẫn đào tạo (1)

    Chỉ triển khai những chức năng cần được khai thác (2)

    Chỉ đáp ứng những yêu cầu thiết thực (3)

    Do cả khách hàng và đơn vị triển khai chỉ tập trung vào những gì mang lại lợi ích thiết thực, nên hệ thống chạy, được sớm đưa vào sử dụng. Các chức năng ít cần thiết thì không phải làm. Do không phải bổ sung chức năng, nên độ ổn định của hệ thống không bị giảm thiểu.

    Do tập trung làm tốt công việc loại 1- những gì khách hàng thực sự cần, nên khách hàng được hài lòng, tính năng làm xong được ứng dụng ngay. Cũng do thực sự cần, nên khách hàng cũng đòi hỏi không quá kỹ, không yêu cầu lắt nhắt với sản phẩm.

    Do giảm thiểu việc giấy tờ, ký kết, nên cả hai bên bớt được những khúc mắc, vướng mắc không cần thiết, có nhiều thời gian hơn cho công việc loại 1.

    Với những công việc loại 3, thì phải dứt khoát loại bỏ.

    ID: B1102_33