• Thứ Tư, 27/04/2011 09:44 (GMT+7)

    CIO & 10 sai lầm trong giao tiếp

    Meridith Levinson
    Kỹ năng giao tiếp rất cần cho các giám đốc CNTT (CIO). CIO mắc phải sai lầm trong giao tiếp sẽ gây trở ngại công việc, làm ảnh hưởng tới nhân viên và các bộ phận khác…

    Không hiểu khó làm việc

    Những CIO điển hình như: ôngJohn Halamka, CIO Trung tâm Y tế Beth Israel Deaconness kiêm CIO Học viện Y khoa Harvard, ông Mike Schaffner, CIO Trường Quốc tế Cameron…là bậc thầy có kỹ năng thuyết phục được nhân viên, người dùng doanh nghiệp (DN).

    Có kỹ năng thuyết phục, CIO dễ thương lượng, tạo sự đồng thuận, hưởng ứng tích cực từ các bên liên quan. CIO góp phần trực tiếp hoặc gián tiếp vào sự phát triển kinh doanh cho DN.

    Tuy nhiên, hiện nay nhiều CIO gặp phải những lỗi giao tiếp có thể cản trở hiệu quả làm việc của bộ phận CNTT. Cựu Phó Chủ tịch và CIO của Tập đoàn Tài chính North Star, ông Craig Blad nói: “Việc sử dụng từ quá chuyên biệt trong giao tiếp có thể gây nên hiểu lầm giữa CIO và các quản trị viên. Nếu CIO không thể trao đổi về giá trị kinh doanh của các dự án thì nó sẽ không bao giờ được phê duyệt. Trong một số trường hợp, sai lầm ngớ ngẩn trong giao tiếp có thể làm thiệt hại nghiêm trọng về danh tiếng và sự nghiệp của CIO.

    Dưới đây là 10 lỗi giao tiếp phổ biến của các CIO.

    1. Dùng từ quá chuyên biệt

    CIO thường sử dụng thuật ngữ hàn lâm, các từ kỹ thuật khi giao tiếp với đồng nghiệp, người dùng. Đó cũng là sai lầm phổ biến nhất của các chuyên gia CNTT. Thuật ngữ, từ ngữ khó hiểu làm cho người nghe không am hiểu CNTT chán nản, không hiểu vấn đề, không được thuyết phục… Kết quả là, người dùng có thể chỉ thực hiện theo mệnh lệnh mà không hiểu gì về hệ thống nên ngại sử dụng phần mềm. Và họ sẽ không tin tưởng vào công việc, mất niềm tin vào dự án CNTT. Khi ấy, dự án không phát huy sức mạnh tổng hợp của đại bộ phận nhân viên và người dùng. Dự án có thể kéo dài, gặp nhiều khó khăn hoặc đình trệ.

    “Khách hàng của hệ thống CNTT là: nhân viên kinh doanh, kế toán… Do vậy, CIO cần cân nhắc khi dùng từ ngữ chuyên biệt”. Bà Abbie Lundberg, Chủ tịch Hãng Tư vấn Truyền thông Lundberg Media, cựu Tổng biên tập Tạp chí CIO chia sẻ.

    2. Phàn nàn không đúng chỗ

    Ông Stephen Laster, CIO của Học viện Kinh doanh Harvard nhớ lại: Sau cuộc họp dự án, ông đã chia sẻ rất nhiều vấn đề kỹ thuật cho đồng nghiệp của mình. Bộ phận CNTT tiếp thu nhanh và làm việc rất siêng năng. Tuy nhiên, những bộ phận khác ngoài CNTT, thì "đã nghe được một số ngôn ngữ nước ngoài".

    “Tôi đã đưa họ quá sâu vào lãnh vực chuyên môn. Điều mà họ nhặt được (từ cuộc họp) là: Stephen thực sự có rất nhiều vấn đề và cuộc hội thoại đã làm cho họ lo lắng”.

    Sau khi nghe quản lý của mình giải thích, Laster thấy không nên nói rõ những vấn đề, thách thức CNTT với người dùng, vì sẽ làm cho họ thêm lo và nghi vấn. Các CIO phải có một “ngôn ngữ” làm người dùng dễ hiểu!

    3. Nói như những người bán hàng

    Ông Kretzman, một nhà viết blog cũng là CIO/CTO (Giám đốc công nghệ), cho rằng một số giám đốc điều hành vốn có nhiều kiến thức kinh tế. Khi chuyển sang vị trí lãnh đạo CNTT, họ thường xem nhân viên CNTT như những nhân viên kinh doanh nên cũng khó tìm được tiếng nói chung với nhân viên CNTT. “CIO cần phải giao tiếp được với mọi người theo cách của họ”, ông nói.

    4. thiếu hợp tác

    Kretzman kể một câu chuyện: trong cuộc họp đầu tiên với cương vị là CTO của một công ty trước đó chưa hề có CTO, ông có nói: cá nhân thực hiện các dự án CNTT cho DN phải như “một đứa trẻ" khi tìm hiểu các vấn đề của dự án có liên quan đến các phòng ban khác. Tuy nhiên, một CIO trẻ trong cuộc họp tỏ vẻ không muốn hợp tác và nói với Kretzman cùng các quản lý dự án khác: "Những gì các ông cần là đi lên tầng trên để kinh doanh”. Với cách làm thiếu thiện chí và hợp tác đó, 9 ngày sau, người CIO ấy đã ra đi.

    5. Không biết cách đặt câu hỏi

    “CIO đúng nghĩa phải biết cách đặt câu hỏi, tìm hiểu nhu cầu của người dùng và biết lắng nghe những câu trả lời của họ", bà Lundberg nói.

    Đặt câu hỏi sắc sảo là rất quan trọng cho công việc của CIO. Qua đó, CIO hiểu biết sâu sắc nhu cầu của người dùng. Điều này khuyến khích sự tham gia của các “khán giả” (người dùng) và giúp CIO xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp của họ.

    “Rất nhiều CIO đã không làm như vậy vì họ sợ không nhận được câu trả lời, sự hợp tác", bà Lundberg cho biết thêm.

    6. Áp đặt ý tưởng

    CIO thường áp đặt những ý tưởng tuyệt vời của họ trên tất cả mọi người mà không theo nhu cầu thực tế. CIO tự tin có ý tưởng về những công nghệ tốt nhất để thực hiện và cách tốt nhất để thực thi. Nhưng đôi khi vì quá tự tin nên họ đã xem thường ý kiến của người khác, không tìm được sự đồng thuận của nhân viên và ngay cả người điều hành cùng cấp.

    Laster, CIO của Học viện kinh doanh Harvard cho biết, ông đã sai lầm khi bộ phận CNTT xem xét chiến lược kiến trúc và thực thi một nền tảng rộng lớn. Laster khi ấy cho rằng cách tiếp cận của ông là đúng, nhưng thực tế nhân viên CNTT đã không theo kịp kế hoạch ông vạch ra. “Chúng tôi bị mất một vài tháng trong quá trình này bởi vì, tôi đã không tạo ra sự đồng thuận”, Laster nói. Điều quan trọng nhất là cần sự hợp tác, đồng thuận từ các đồng nghiệp.

    7. Đe dọa thay vì thuyết phục

    Theo ông Kretzman, giám đốc điều hành thường không am hiểu về CNTT, luôn gắn chặt với công việc kinh doanh. CIO phải thuyết phục được vị giám đốc này hiểu “đầu tư công nghệ là việc cần làm” hơn là cường điệu hóa mối hiểm họa một cách thiếu thông tin. Ví dụ, để đầu tư cho phần cứng mới, thay vì giải thích đầy đủ, CIO lại nói “Chúng ta sẽ thua lỗ nếu công ty không mua 10 máy chủ ngày mai”.

    Do vậy, ông Kretzman khuyên các chuyên gia CNTT nên trình bày vài giải pháp tiềm năng; Và nên tập trung vào những vấn đề ảnh hưởng đến kinh doanh nhất như: tác động tài chính, hoạt động kinh doanh và khách hàng; Đưa những người kinh doanh vào quyết định để họ có thể đánh giá sự thỏa hiệp.

    8. Không biết nắm bắt suy nghĩ người khác

    Lundberg khuyên CIO hãy kể một câu chuyện và nắm bắt trí tưởng tượng của những người mà mình đang cố gắng thuyết phục họ.
    Bà Lundberg cho rằng, CIO thường không được tín nhiệm như nhiều lãnh đạo khác trong DN. Cho nên sự tin tưởng chỉ đến dựa trên thực tế, hiệu quả mang lại từ hoạt động đầu tư CNTT.

    9. Không giải thích đầy đủ giá trị CNTT

    Các CIO đều hiểu rằng, nhiệm vụ của họ là giải thích giá trị CNTT mang về cho kinh doanh. Nhưng đôi khi CIO lại không làm rõ được giá trị này.

    Bà Lundberg chia sẻ: "Chúng tôi có thể giải thích được giá trị CNTT mang lại, bởi chúng tôi có những công cụ kinh doanh thông minh, cho phép mình nhận được các giá trị đó". Theo bà Lundberg, CIO cần phải giải thích thêm một bước nữa để họ thấy, CNTT tạo nên sự khác biệt trong DN. Đây là cách giúp các công ty bán sản phẩm nhiều hơn hoặc phục vụ khách hàng tốt hơn.

    10. Đưa người nghe vào giấc ngủ!

    Khi trình bày dự án, CIO sử dụng PowerPoint quá nhiều trang (slide), quá nhiều thông tin, bà Lundberg than thở. Hiệu quả thuyết trình PowerPoint là tập trung vào một đối tượng cụ thể liên quan để họ xem xét sự việc hoặc học tập.

    Bà Lundberg đã tư vấn nhiều CIO phải cân nhắc việc sử dụng thông tin trên PowerPoint hiệu quả để truyền đạt thông điệp của họ. Hoặc họ phải tìm một cách khác để truyền tải thông tin.

    ID: B1103_35