• Thứ Ba, 05/07/2011 16:00 (GMT+7)

    Quản trị chiến lược: Tập trung “năng lực lõi”!

    Hải Thanh
    Doanh nghiệp càng hội nhập càng phải đối phó với khó khăn, thách thức trong quản trị nếu muốn tăng trưởng... Làm thế nào để giảm các mối lo trên?
     

    Xác định năng lực lõi?

    Một số ý kiến cho rằng nếu biết cách đối phó với những khó khăn, DN vẫn tăng trưởng và phát triển.

    Ông Trần Đức Huy, CEO Công ty Vĩnh Tường cho biết trong vòng năm năm trở lại đây, doanh thu của công ty tăng trưởng mạnh. Năm 2006, chỉ đạt 200 tỷ đồng thì đến 2010 tăng lên 1.000 tỷ đồng. Đặc biệt, năm 2008 là giai đoạn kinh tế thế giới khủng hoảng nặng nề nhưng doanh thu của Vĩnh Tường lại tăng trưởng cao nhất. Doanh thu và lợi nhuận tăng nhưng lao động của Vĩnh Tường không tăng. Thu nhập của người lao động tăng lên, công nhân cũng được đi du lịch nước ngoài, được lo nhà ở… Có được kết quả như vậy là nhờ Vĩnh Tường chỉ tập trung vào phát triển năng lực “lõi”, đó là ngành vật liệu xây dựng.

    Theo ông Huy, “thời thế thay đổi” nên mỗi DN phải biết chọn ra cho mình một hướng đi phù hợp. Nếu DN không xác định được năng lực lõi của mình là gì để đầu tư, tập trung phát triển sẽ rất khó đứng vững trên thị trường. Ví dụ như hãng Nike đã rất khôn ngoan khi biết không thể cạnh tranh giá với hàng của Trung Quốc nên đã chuyển hẳn cho Trung Quốc làm sản xuất, họ chỉ tập trung vào nghiên cứu phát triển (R&D). Hay như hãng Apple, thực chất khâu sản xuất iPhone được chuyển cho người khác làm, Apple chỉ tập trung vào nghiên cứu sản phẩm mới, thêm tính năng để thu hút người dùng…

    Ông Huy cho rằng, trong tương lai, sức mạnh không nằm ở giá trị sản xuất mà nằm ở giá trị của R&D và khâu phân phối. Người tiêu dùng ngày càng khôn ngoan hơn, họ đang dần mua hàng trực tiếp với người bán chứ không thông qua trung gian. Do vậy, các DN cần tập trung nghiên cứu các giải pháp để hàng hóa phân phối đến tận tay người dùng…

    Ông Trịnh Chí Cường, Tổng Giám đốc Công ty Đại Đồng Tiến chia sẻ sự phát triển năng lực lõi của công ty ông. Ông cho biết, doanh thu hàng năm của Đại Đồng Tiến khoảng 800 tỷ đồng đều do năng lực lõi tạo ra. Ông chỉ tập trung phát triển lĩnh vực nhựa công nghiệp và gia dụng.

    Theo ông Trần Trung Nghĩa, Tổng Giám đốc điều hành Công ty Tư vấn GBIS thì việc tập trung vào năng lực lõi không có nghĩa là “bỏ tất cả trứng vào cùng một giỏ”. Đó là giải pháp an toàn cho DN trong khó khăn. DN vẫn có thể có cơ hội kinh doanh khác nhưng phải hình thành chiến lược đầu tư: đầu tư cái gì? đầu tư ra sao? Hiệu quả đem lại… để tránh rủi ro về vốn.

    “Bạn có tư duy tốt, có tầm nhìn, biết lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát kết quả. Vậy DN bạn đã nằm trong Top 5% DN hàng đầu thế giới…” ông Trần Đức Huy dẫn lời của một Giáo sư Mỹ.

    Tập trung chiến lược kinh doanh

    Theo ông Huy, khi đã xác định được năng lực lõi, DN phải có chiến lược kinh doanh. Hệ thống chiến lược của một DN bao gồm: chiến lược chung, chiến lược kinh doanh, makerting. Trong đó, chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn của DN.

    Chiến lược kinh doanh chiếm ưu thế phải đảm bảo 3 yếu tố:

    - Khác biệt hóa sản phẩm: sản phẩm phải chất lượng hoặc phải có dịch vụ tốt, khác biệt với sản phẩm của đối thủ.

    - Chi phí thấp (giá cả tốt): Sản phẩm phải dẫn đầu về chi phí.

    - Khai thác thị trường ngách: Vẫn có những thị trường ngách “xe tải” không thể đi vào mà chỉ có “xe nhỏ” mới vào được…

    Một nguyên tắc mà ông Huy đã học được từ những giáo sư dạy về xây dựng chiến lược tại Mỹ: đừng bao giờ cố gắng vừa khác biệt hóa vừa có chi phí thấp. DN Việt Nam hay vướng phải sai lầm này, cuối cùng tạo ra một sản phẩm giá không rẻ hoặc không thể dẫn đầu về chất lượng.

    Ông Huy đưa ví dụ về cách làm của Samsung. Họ đi từ chi phí thấp trước, sau đó mới khác biệt hóa bằng cách tập trung vào nghiên cứu (R&D). Hay cách mà ông áp dụng cho Vĩnh Tường: Khác biệt hóa. Để khác biệt hóa, phải xác định các tiêu chí cạnh tranh trên thị trường là gì, khách hàng muốn gì, muốn chất lượng hay chí phí…? Khi tiêu chí được xác định, hãy chọn tiêu chí có giá trị cốt lõi nhất mà khách hàng cần. Sau đó so sánh thang điểm giữa mình và đối thủ cạnh tranh. Nếu điểm của mình luôn luôn hơn điểm đối thủ thì mới gọi là khác biệt hóa… Để có những tiêu chí đánh giá sự khác biệt, có thể nhờ công ty nghiên cứu thị trường làm giúp. Nếu công ty nhỏ thì có thể hỏi trực tiếp khách hàng…

    “Nếu không nghiên cứu, không có biểu đồ đánh giá thì đừng nói đến khác biệt hóa”, ông Huy nhấn mạnh. Cũng theo ông, ngoài cách làm trên, DN có thể dùng chiến lược “đại dương xanh”: có cách làm hoàn toàn mới hoặc tạo sản phẩm mới chưa ai làm. Một số DN Việt Nam đã thành công theo cách này.

     

    Nâng cấp quản trị công ty

    Hầu hết DN của Việt Nam đều đi lên từ công ty gia đình và chiến lược thường chỉ nằm ở trong đầu người chủ hoặc người sáng lập công ty. Họ vừa làm, vừa chỉ bảo cho nhân viên, hướng dẫn nhân viên làm theo mà không có chiến lược hoạch định cho 5 năm, 10 năm hay nhiều năm sau.

    Và hầu hết ông chủ DN Việt Nam sắp đến ngưỡng phải chuyển giao công ty cho thế hệ kế tiếp. Mặc dù họ vẫn có thể lèo lái DN thêm vài năm, vài chục năm nữa. Nhưng vấn đề khiến họ suy nghĩ nhiều là chuyển giao như thế nào?

    Khi công ty còn nhỏ, việc quản lý khá đơn giản. Nhưng khi nó phình ra, doanh số đạt đến hàng trăm, ngàn tỷ đồng, nhân sự cũng lên đến vài trăm, ngàn người… thì việc quản lý không đơn giản. Trong khi đó, nhiều DN Việt Nam quản lý công ty theo kiểu tập quyền, không có hệ thống quản trị rõ ràng.

    Do đó, các ông chủ DN đau đầu suy nghĩ phải chuyển giao như thế nào? Chuyển giao vào thời điểm nào? Vẫn giữ mô hình tập quyền hay chuyển sang mô hình phân quyền…?

    Trong thực tế, đã có nhiều DN chọn hình thức bản thân vẫn tiếp tục lãnh đạo công ty, đồng thời mời đội ngũ quản lý có nhiều năm làm việc cho các công ty nước ngoài về làm. Song song đó đào tạo cho những người từng làm việc lâu năm tại công ty để họ cùng phát triển lên. Với hình thức này có người thành công nhưng cũng không ít DN thất bại.

    Trong quá trình tư vấn cho doanh nghiệp, ông Nguyễn Trung Nghĩa, Giám đốc điều hành Công ty Tư vấn doanh nghiệp GBCS cho biết, có những giám đốc điều hành (CEO) ở nơi khác làm rất giỏi nhưng khi làm cho DN Việt Nam họ lại rất dở. Chính vì DN Việt Nam thiếu xây dựng hệ thống vận hành DN nên khi các CEO bê nguyên hệ thống của nước ngoài áp vào lại không phù hợp với văn hóa, sự tập quyền. Và cuối cùng người chủ DN lại quay về nắm quyền điều hành DN.

    Ông Nghĩa cho rằng, để DN phát triển và đứng vững trên thị trường, các ông chủ buộc phải nhìn lại, tự nâng cao năng lực quản trị công ty. Quy mô công ty lớn mạnh thì việc quản trị phức tạp theo. Nếu không được xây dựng hệ thống bài bản sẽ rất khó chuyển giao trách nhiệm điều hành. Vấn đề lớn của lãnh đạo DN không phải là chuyên môn mà cần buông nó ra để hướng đến một tầm cao mới.

    “DN nên học hỏi từ nhiều mô hình khác nhau, ở những lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, kể cả mô hình thành công hay thất bại trong và ngoài nước để chọn cách làm phù hợp. DN cần tìm hiểu về toàn cầu hóa, hội nhập, ứng xử với khó khăn, kỹ năng mềm của nhà quản trị cao cấp, cách thức huy động sức mạnh doanh nghiệp….”, ông Nghĩa đúc kết.

    ID: B1105_34