• Thứ Bảy, 05/11/2011 10:31 (GMT+7)

    Lãnh đạo: Không vừa đá bóng vừa thổi còi

    Thùy Ân - Lê Vi
    Người lãnh đạo luôn đóng vai trò là “trọng tài”. Tuy nhiên tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, lãnh đạo vừa là “trọng tài” vừa là “cầu thủ” nên còn thiếu khoa học, chồng chéo...

    Nhận diện vai trò?

    Ông John Vong, Cố vấn cao cấp của Tập đoàn Sacombank, nhận thấy ở Việt Nam rất nhiều người đảm nhận cùng lúc 2 vai trò: vừa là quản lý vừa là lãnh đạo. Thực tế, công việc chính của họ đang làm chỉ dừng ở mức độ quản lý như: Giám sát, lên kế hoạch tổ chức, ra quyết định, theo dõi các chỉ số, thực hiện các công tác hành chính…

     

    Nhưng mức độ công việc này chưa bao hàm đúng trọng trách của một người lãnh đạo là cần phải: Biết giao quyền cho nhân viên chủ động trong công việc, định hướng chiến lược, dẫn dắt kế hoạch và tổ chức, người truyền cảm hứng làm việc, xác định chính xác vấn đề cần giải quyết…

    Ông phân tích, có những nhóm lãnh đạo bằng tiền, bằng uy lực, bằng tình cảm… Về nguyên tắc, nhà lãnh đạo phải biết được cộng sự của mình thuộc nhóm nào, họ có gì, cần gì để đáp ứng đúng và giúp từng cá nhân phát huy hết khả năng. Bằng cách này hay cách khác, nhà lãnh đạo là người đứng ngoài hoạt động và cổ vũ, động viên, khích lệ cộng sự của mình để họ làm việc tốt, có hiệu quả.

    Theo ông John, một công thức hữu hiệu mà các DN Việt Nam nên bám sát thực hiện đó là GETM ( tuyển dụng, tạo động lực, huấn luyện vào giao quyền). Giao quyền là cấp cuối cùng mà người lãnh đạo cần đạt đến và thực hiện.

    Giỏi thích nghi và linh hoạt

    Ông Nguyễn Anh Huy, Giám đốc Trung tâm TalentLink cho rằng, một người lãnh đạo tốt là biết linh động trong công việc, biết áp dụng khi nào cần quản lý, khi nào cần lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể.

    Theo ông, kỹ năng lãnh đạo của chủ DN thay đổi thông qua nhiều yếu tố, trong đó phụ thuộc nhiều vào nhận thức quản lý và lãnh đạo của mỗi người. Môi trường luôn tạo ra sự thay đổi. Có thể trước đây, bạn giành nhiều thời gian quản lý, nhưng sau này lại chuyển sang lãnh đạo. Không có cái gì ổn định và bất biến. Cũng không có nguyên tắc cố định cho quản lý hay lãnh đạo bao nhiêu là đủ. Điều này phụ thuộc vào từng trường hợp. Nhà lãnh đạo giỏi là người giỏi thích nghi, biết linh hoạt trong công việc 

    Ông Huy đưa ra ví dụ: Với sự phát triển và bùng nổ của công nghệ thông tin (CNTT) như bây giờ thì ứng dụng CNTT sẽ hỗ trợ cho người lãnh đạo làm tốt vai trò quản lý, giám sát, kiểm soát của mình, tạo ra sự minh bạch trong quản lý, từ đó dễ dàng thực hiện tốt vai trò lãnh đạo như: Khích lệ nhân viên, tạo sự đồng thuận cao. Ứng dụng CNTT còn giúp cho công ty tinh gọn hơn, tiết kiệm tài nguyên, nguồn nhân lực, giảm bớt áp lực quản lý. Từ đó người lãnh đạo sẽ tập trung vào những lĩnh vực trọng tâm, những lĩnh vực mang đến sự phát triển và thuận lợi cho doanh nghiệp.

    Một vấn đề về tâm lý mà nhà lãnh đạo hay gặp phải là, họ sợ nếu không giám sát, mọi việc sẽ không tốt; Họ sợ cấp dưới sẽ xem thường. Đây là điều không cần thiết.

    Những hệ thống quản lý như ERP khá hữu ích cho việc kiểm soát nội bộ, phân tích quản lý rủi ro. Các hệ thống này sẽ giúp cho lãnh đạo có báo cáo kịp thời, giúp nắm tình hình hoạt động chung của công ty một cách chính xác để đưa ra những chiến lược cũng như kế hoạch kinh doanh phù hợp.

    Để nhân viên tự làm mọi việc…

    Theo ông John, điểm khởi đầu tốt để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, biết cách giao quyền là phải tạo được sự tôn trọng từ phía cấp dưới và biết kiểm soát. Trong trường hợp người lãnh đạo sẵn sàng giao quyền nhưng cấp dưới vẫn còn e ngại, người lãnh đạo đó phải biết cách xây dựng lòng tin, bởi vì khi cấp dưới còn e ngại cũng đồng nghĩa với việc họ không tin tưởng lãnh đạo. Để tạo được lòng tin đối với nhân viên, trước hết người lãnh đạo phải cởi mở, cho họ biết vì sao họ được giao quyền, cho họ một cơ hội để thử sức. Ví dụ tổ chức một buổi dã ngoại, nhưng hãy để họ tự làm mọi việc.

    Ông Nguyễn Ngọc Hiếu, Giám đốc Truyền thông Kỹ thuật số Công ty Ringier Việt Nam chia sẻ thêm: “Khi các nhân viên bắt đầu một dự án nào đó và thực hiện cho đến lúc thành công, họ sẽ cảm thấy tự hào về những gì mình làm được”. Người lãnh đạo không cần phải chứng tỏ mình đã hoàn thành công việc đó, chính họ đã nhận được lợi ích tài chính khi công việc đã hoàn thành, hãy để cho nhân viên nhận được những gì họ xứng đáng được nhận.

    Khi đã tạo được sự tôn trọng, người lãnh đạo nên dần dần từ bỏ sự kiểm soát và cung cấp những hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên. Vấn đề này có thể được ví như môn bóng đá, người lãnh đạo là “huấn luyện viên”. Họ có thể đưa ra chỉ dẫn cho “cầu thủ” (nhân viên) phải đá như thế nào, chiến lược như thế nào. Nhưng “huấn luyện viên” không thể thay thế tất cả các “cầu thủ”, hãy để cho họ chơi và động viên họ. 

    “Nếu là một người lãnh đạo thực thụ, bạn nên tìm cho mình những cộng sự giỏi và động viên, rèn luyện, trau dồi thêm kỹ năng cho họ, sau đó là giao quyền để họ tự phát triển và cống hiến” John Vong

    Trên thực tế, người lãnh đạo nên để cho nhân viên làm theo bất cứ phương pháp nào họ muốn, miễn là không gây ảnh hưởng xấu đến DN và công việc của mình. Trong khi làm việc, phạm sai lầm là không thể tránh khỏi, do đó người lãnh đạo nên đưa ra hướng dẫn cụ thể để không dẫn họ đến những sai lầm nghiêm trọng.

    Một chia sẻ khác cho rằng, chúng ta cần làm việc với nhân viên bằng tất cả sự yêu thương và biết ơn từng đóng góp nhỏ, kể cả sai lầm của họ. Ngược lại, khi nhân viên học được lòng yêu thương, họ sẽ đoàn kết, sức mạnh sẽ lớn lên.

    Định vị theo ma trận

    Ông John đưa ra ma trận thực thi – giao quyền để qua đó các doanh nghiệp định vị vai trò cho chính mình. Nếu nhà lãnh đạo DN quản lý bằng cách làm cho cấp dưới sợ và kiểm soát họ, như vậy DN đó sẽ không bền vững vì cách quản lý này có thể dẫn đến tình trạng tiêu cực. Nhưng nếu cấp dưới được tôn trọng và được người lãnh đạo giao quyền, họ sẽ tự động làm việc, không cần sự giám sát. Cách này sẽ thúc đẩy lòng trung thành của họ.

    ID: B1110_42