• Thứ Sáu, 29/10/2004 08:19 (GMT+7)

    Khảo sát của tạp chí CIO (Mỹ): CNTT như hoạt động kinh doanh

    Tạp chí CIO Magazine (Mỹ) đã khảo sát 103 nhân vật giữ các cương vị quan trọng về ứng dụng CNTT trong DN (82% là CIO, 4% - CTO, 5% - phó chủ tịch phụ trách CNTT, 9% trưởng phòng CNTT) về vấn đề "Quản lý CNTT như một hoạt động kinh doanh". Bài viết sau tóm lược những cách tiếp cận và quan điểm chủ yếu về vấn đề này.


    Hiệu quả đầu tư CNTT trong các doanh nghiệp (DN) là một vấn đề tranh cãi và gây nhiều băn khoăn không chỉ ở Việt Nam, mà còn ở ngay tại các nước phát triển. Năm 2003, cuốn sách của Mark Lutchen, phó chủ tịch cao cấp của Pricewaterhouse Coopers, "Quản lý CNTT như một hoạt động Kinh doanh" (Managing IT as a Business), đã gây nên một cuộc tranh luận rộng khắp ở Mỹ. Nhân đó, tạp chí CIO Magazine (Mỹ) đã khảo sát 103 nhân vật giữ các cương vị quan trọng về ứng dụng CNTT trong DN (82% là CIO, 4% - CTO, 5% - phó chủ tịch phụ trách CNTT, 9% - trưởng phòng CNTT) về vấn đề nóng bỏng này. Bài viết dưới đây tóm lược những cách tiếp cận và quan điểm chủ yếu về vấn đề này. Bạn đọc muốn tìm hiểu chi tiết hơn, mời truy cập trang web:
    www.cio.com/archive/050104/howto.html.

    Vấn đề trách nhiệm

    Nhiều năm qua, CNTT vẫn được xem như một lĩnh vực riêng rất tốn kém, như một "tàu há mồm" trong DN. Tình hình càng xấu đi khi có những "thổi phồng" về công nghệ, và do CNTT không đáp ứng được mong đợi của mọi người.

    Ông Doug F. Busch, CIO của Intel, bày tỏ: "Căn cứ vào lượng ngân sách tăng vọt mà CNTT sử dụng trong DN, có thể nói CNTT là việc kinh doanh trị giá hàng tỉ đô la. Điều này khiến DN phải triển khai hoạt động CNTT như thực hiện một công việc kinh doanh".

    Không chỉ do quy mô của ngân sách, CNTT ngày nay đã ảnh hưởng đến toàn bộ DN, đòi hỏi một cách thức vận hành mới. Các CEO, cũng như hội đồng quản trị, đã rất lưu tâm đến sự phụ thuộc của họ vào CNTT. Họ sẽ không tiếp tục nhân nhượng cho CNTT khi CNTT chỉ hoạt động theo các luật lệ riêng như một thứ hộp đen huyền bí, không theo một kỷ luật kinh doanh rõ ràng và kiểm toán được.

    Triển khai CNTT như một công việc kinh doanh sẽ làm nó được xem ngang bằng các hoạt động khác, thành công và hiệu quả của nó sẽ được DN nhìn nhận, uy tín CNTT nhờ đó cũng được đảm bảo. Các CIO sẽ có tư thế đàng hoàng hơn trong công việc.

    Điều hành CNTT như một hoạt động kinh doanh là gì?
     

     

    Ông Douglas F.Busch, phó chủ tịch và CIO của Intel.

    Toàn bộ bài viết sẽ giải thích khái niệm "Điều hành CNTT như một hoạt động kinh doanh". Tuy nhiên, bên cạnh đó, có những hiểu biết chưa đúng về khái niệm này mà cần giải thích ngay.

    1) Đây không chỉ đơn thuần là vấn đề tài chính. Đây là việc "tích hợp" những qui tắc, tập quán kinh doanh phổ biến vào cho CNTT, là vấn đề quản lý doanh nghiệp và trách nhiệm hơn là việc làm sao để gửi báo giá cho khách hàng.

    2) Khác biệt lớn nhất giữa CNTT và một "phi vụ" kinh doanh điển hình nằm ở đầu ra. Nếu như hoạt động kinh doanh điển hình tiếp nhận đầu tư ở đầu vào và tạo lợi nhuận ở đầu ra thì CNTT nhận kinh phí hoạt động ở đầu vào và tạo ra giá trị ở đầu ra. Và CNTT vận hành như một hoạt động kinh doanh bên trong các hoạt động kinh doanh.

    3) Đây không phải là một mô hình hay chuẩn chất lượng mới của dịch vụ CNTT như CMM hay Six Sigma. Theo một lãnh đạo cao cấp của Gartner, CNTT chưa đạt đến năng lực để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm. Cho đến nay, sản phẩm thành công chủ yếu vẫn dựa vào bộ phận phát triển và quản trị sản phẩm, hay các sức mạnh về vốn - tài chính. Các hoạt động như hệ thống vận hành CNTT, quản trị dây chuyền cung ứng hay nguồn nhân lực, chăm sóc khách hàng, marketing, quản trị chỉ giữ vai trò hỗ trợ phía sau.

    "Điều hành CNTT như một hoạt động kinh doanh" còn là vấn đề hội nhập văn hóa kinh doanh trong nội bộ DN và đồng thời là vấn đề sử dụng thời gian.

    Thách thức  

    Ông Keith Morrow, CIO của Công ty 7-Eleven.

     

    Điều hành một hoạt đông kinh doanh không mới và không quá khó. Theo các nhà quản lý và lãnh đạo trong khảo sát, nếu vận hành như một hoạt động kinh doanh, CNTT cũng phải tuân thủ những tiêu chí của hoạt động đầu tư - kinh doanh để đảm bảo tính khả thi của dự án như phải có phương pháp quản lý dự án hợp lý và hiệu quả; thường xuyên được cập nhật về mặt chiến lược; thường xuyên khảo sát mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; tuân theo qui định kiểm toán... Hơn thế, CNTT còn có những qui định của riêng nó như các qui trình xử lý phải đúng chỗ, hỗ trợ nhau và được kiểm soát chặt chẽ và liên tục. Những qui tắc trên đã hình thành một "miền viễn Tây" mới chứa đựng rất nhiều cam go, thử thách mà CNTT phải "khai phá". Nếu như bên kinh doanh có thể tự đánh giá hiệu quả trên các con số tài chính, hay mức độ thỏa mãn khách hàng thì giờ đây CNTT cũng phải làm như vậy. Nhìn vào lịch sử ứng dụng CNTT trong nhiều năm, có thể thấy doanh nghiệp hầu như chưa sẵn sàng một qui trình quản lý hợp lý nào, cũng như chưa có những thước đo về chất lượng ứng dụng CNTT. Nhiều vấn đề quan trọng bị bỏ qua. Đối với các CIO, điều này giống như phải cố tổ chức hoạt động kinh doanh khi thậm chí chưa xuất hiện nghiệp vụ ghi sổ, tiền thân của ngành kế toán. Thật chẳng khác gì "sinh con rồi mới sinh cha, sinh cháu giữ nhà rồi mới sinh ông".

    Do vậy cần phải mất thời gian - rất nhiều thời gian - để chuyển đổi CNTT thành một hoạt động kinh doanh. Đây chính là rào cản số một đối với khả năng vận hành CNTT như một hoạt động kinh doanh. Vì bình thường, những dự án cải tiến qui trình xuôi cũng phải mất khoảng hai năm mới bắt đầu hình thành được nề nếp và qui củ. Hay như ở Intel, một ví dụ trong việc triển khai quan điểm mới này cũng đã mất bốn năm để từng bước hoàn thiện các bộ phận như quản lý khách hàng - đối tác, hình thành qui tắc kế toán chi phí, rồi đo lường những giá trị do CNTT đem lại trong kinh doanh mà công việc chưa phải là đã hết. Theo các chuyên gia, công việc này mang tính chiến lược dài hạn hơn 10 năm.
     

     

    CÁC ĐỘNG CƠ CHÍNH ĐỂ CHUYỂN CNTT SANG HOẠT ĐỘNG NHƯ KINH DOANH:

     

     

     

    1. Uy tín của CNTT bị thua kém :                        58%
    2. Hiệu quả hoạt động kém:                               55%
    3.Tồn đọng lớn các công việc và các yêu cầu mà dịch vụ CNTT không đáp ứng được:                 53%
    4. Chất lượng CNTT không nhất quán:              50%
    5. Chỉ thị của CEO:                                            45%
    (theo kết quả khảo sát của CIO Magazine; người được phỏng vấn có thể chọn nhiều câu trả lời cùng lúc)

     

     

    Tiếp theo, văn hóa doanh nghiệp sẽ thay đổi và trở thành thách thức. Vì mọi nhân viên thuộc tổ chức đó sẽ phải thay đổi thích nghi với các qui trình kinh doanh CNTT mới, được chuẩn hóa. Keith Morrow, CIO của công ty 7-Eleven (Texas), nhận định: "Sự mất kiểm soát này có thể đe doạ và gây khó khăn cho các bên tham gia. Và phải có một kế hoạch truyền thông đa cấp nhằm đến mọi thành phần liên quan. Điều cốt yếu là phải biết tôn trọng và đánh giá đúng vai trò của từng người liên quan đến sự thay đổi này", Morrow ghi nhận. Ở một cấp độ cao hơn, còn có thể xảy ra "xung đột văn hóa" trong nội bộ doanh nghiệp như tại British Petroleum (BP): ở đây mỗi một đơn vị kinh doanh có một phòng CNTT riêng để thu lợi cho họ. Các đơn vị này đã cạnh tranh với nhau trong hoạt động kinh doanh CNTT của BP. Các khách hàng nội bộ này không thích phải trả chi phí CNTT (mà đúng ra phải thuộc về lợi nhuận của đơn vị kinh doanh CNTT).

    Có lẽ ý đồ đằng sau việc triển khai CNTT như một họat động kinh doanh là nhằm công khai hóa các khoản chi phí của CNTT trong DN. Vì đã là hoạt động kinh doanh thì CNTT cũng phải đo lường hiệu quả và kiểm toán được. Điều đáng nói là công khai chi phí sẽ bộc lộ cả ưu và khuyết điểm của bộ phận CNTT. Và bộ phận CNTT phải giải thích được những sai sót của mình, cũng như chịu trách nhiệm trước hội đồng cổ đông của DN. Kinh doanh chỉ chuộng chữ tín và sự thật.

    Kinh doanh CNTT trong nội bộ DN  

     

     

    8 LỢI ÍCH CHUNG CNTT ĐẠT ĐƯỢC KHI CHUYỂN SANG HOẠT ĐỘNG NHƯ KINH DOANH

     

     

     

    1. Có vị trí bình đẳng hơn trong DN :                             82%
    2. Uy tín của CNTT đối với DN được tăng:                    77%
    3. Dịch vụ / uy tín đối với khách hàng tăng:                  64%
    4. Chất lượng hoạt động CNTT tăng:                             55%
    5. Năng suất lao động của đội ngũ CNTT tăng:             54%
    6. Giảm chi phí:                                                              47%
    7. Có nhiều khả năng hơn trong các quyết định về
    xây dựng đội ngũ CNTT hoặc thuê ngoài (outsource): 46%
    8. Công khai chi phí và lợi nhuận của CNTT:                 43%
    (theo kết quả điều tra của CIO Magazine)

     

    Để được xem như một lĩnh vực kinh doanh thực thụ, đáng tin cậy, cần đo lường hiệu quả kinh doanh đến từng đồng. Tại Intel, Busch đã ưu tiên cao nhất cho việc này. Ở đây đã khai trương một chương trình kinh doanh CNTT cung cấp 100 triệu USD giá trị mới trong kinh doanh trong nội bộ Intel. Các nguyên tắc đưa ra rất chặt chẽ: Busch không cho phép có những khoản chi phí mà chỉ bộ phận kinh doanh CNTT mới được hưởng. Để được tham gia tạo ra giá trị, các chương trình kế hoạch phải mới, và không phải là phần mở rộng của các dự án cũ. Busch đo lường các khoản thu căn cứ vào kết quả kiểm toán và mà tiếp tục cộng dồn các giá trị gia tăng theo thời gian. Bộ phận tài chính của Intel hợp thức hoá các số liệu vào cuối năm. Kết quả 184 triệu USD lợi nhuận theo tính toán năm 2003 cho thấy khả năng kinh doanh đáp ứng nhu cầu cho "khách hàng nội bộ" hay chính là những nhân viên của Intel của bộ phận CNTT. Busch cũng rất tự tin công khai hóa toàn bộ hoạt động CNTT trên website của DN, đàng hoàng "phản công" các ý kiến nghi ngờ hoặc chỉ trích. Sau ba đến năm năm phấn đấu theo hướng này, các CIO của Mannington Mills, Gartner và một số tập đoàn khác cũng gặt hái các thành công đáng kể.

    Ông Jim Sloane, phó chủ tịch phụ trách CNTT, tập đoàn Mannington Mills nhận xét: Mọi nhân viên phòng CNTT đều hiểu rằng chúng tôi tồn tại để phục vụ nhu cầu cho các bộ phận khác của tập đoàn. Họ là khách hàng của chúng tôi".

    Nguyễn Ánh - Kim Ánh
     

    ID: B0410_18