• Thứ Tư, 07/07/2010 10:06 (GMT+7)

    Doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tầm nhìn - ứng xử - hành động

    Lượt xem 19429
    Đánh giá

    Hồ Vy
    Do không được hoạch định chiến lược hoạt động ngay từ đầu nên doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) gặp nhiều khó khăn trong quản lý và phát triển DN, hiệu quả kinh doanh kém và nguy cơ phá sản cao…

    Bà Nguyễn Ngọc Lý, Giám đốc Công ty Phát triển Tri thức Quốc tế có đưa ra cách nhìn khác biệt về việc hoạch định chiến lược (HĐCL) trong các DNVVN, coi đó là một công cụ quan trọng của chủ DN trong mọi hoạt động quản lý của mình, từng bước đưa DN tăng trưởng bền vững. Bà Lý cũng là chuyên gia về quản trị chiến lược và thiết kế hệ thống quản trị, với hơn 25 năm kinh nghiệm làm việc tại các tổ chức khác nhau như Ngân hàng Thế giới tại Washington D.C (Mỹ), Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc tại Việt Nam, Trường Đại Học Maryland Mỹ, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, 10 năm giữ cương vị quản lý ngành của Tổ chức Liên Hợp quốc tại Việt Nam.
    Dưới đây là trao đổi giữa Thế Giới Vi Tính B với bà Lý về HĐCL cho DNVVN.

    “Hội chứng sếp”

    Theo bà DNVVN Việt Nam hiện nay có những điểm yếu gì gây ảnh hưởng lớn đến quá trình hoạt động?

    Hoạch định chiến lược cần diễn ra liên tục nhằm đánh giá, kiểm soát doanh nghiệp và ngành kinh doanh mà công ty đang hoạt động; đánh giá đối thủ cạnh tranh; thiết lập mục tiêu, kế hoạch hành động và phương thức cạnh tranh với đối thủ hiện có và trong tương lai.

    DN vừa và nhỏ Việt Nam thường có xuất phát điểm từ DN gia đình hoặc từ ý tưởng của một nhóm bạn bè, một cá thể, vì vậy ngoài khó khăn về vốn có hai đặc điểm khá rõ: Một là thường bị các yếu tố tình cảm kiểu gia đình chi phối, ngắn hạn; Hai là do yếu tố kỷ luật và tính hệ thống đều yếu nên khi giải quyết công việc thường mang tính mệnh lệnh, cấp trên nói sao, cấp dưới làm vậy. Rất ít DN sử dụng được nguồn trí lực của cán bộ nhân viên. Các lãnh đạo đưa ra đề án rồi tự quyết định luôn; những người cùng làm trực tiếp ít dám can thiệp…

    Điều này không chỉ gặp phải ở các công ty mà ngay trong cơ quan nhà nước cũng vậy. Bạn để ý các cuộc họp sẽ thấy, sếp có mặt sẽ rất ít có phát biểu từ cán bộ, nhân viên... Đây là hội chứng sếp! Tính kỷ luật tại các DNVVN cũng có vấn đề: Nếu có sếp mọi việc đâu vào đấy, nhưng sếp đi vắng nhân viên tùy ai nấy làm, rất vô kỷ luật.

    Là DN gia đình hoặc cá nhân thì việc kỷ luật có thể lỏng lẻo hoặc có thể cảm tính được (người trong gia đình không hiệu quả lắm cũng không sao). Nhưng với DN là một tổ chức, người chủ phải điều hành theo tổ chức, có bộ máy, có nguyên tắc và HĐCL giúp họ điều hành tổ chức. Song khi thành lập DN, ít chủ DN nghĩ tới việc này! Chính vì vậy, các DNVVN luôn đau đầu về mọi vấn đề từ quản lý tài chính tới quản lý nhân sự, tới nâng cao doanh thu, đa dạng các kinh doanh có lời.

    HĐCL có thể giúp công tác quản lý DNVVN như thế nào, thưa bà?

    10 phương cách công ty GE đã kiên nhẫn thực hiện trong 20 năm

    - Đầu tư vào con người
    - Chiếm lĩnh thị trường, nếu không được thì rút ngay
    - Không bao giờ ngồi đợi (phải chủ động thay đổi liên tục)
    - Nghĩ theo dịch vụ
    - Quên quá khứ - yêu mến tương lai
    - Học và lãnh đạo
    - Không vòng vo
    - Tiêu diệt sự quan liêu
    - Trung thành với định hướng
    - Quản lý như một doanh nghiệp hoặc cửa hàng nhỏ.

    HĐCL có một số cấu thành cơ bản, đó là sứ mệnh, tầm nhìn, các bộ giá trị cốt lõi, kế hoạch hành động.

    Sứ mệnh và tầm nhìn có thể là một. Nó xác định hướng đi của tổ chức. Các bộ giá trị cực kỳ quan trọng tạo ra nền nếp, cách ứng xử, văn hóa, kỷ luật trong tổ chức. Kế hoạch làm việc giúp công việc đầu xuôi đuôi lọt, có hiệu quả cao, tránh lãng phí nguồn lực.

    Ví dụ: Bộ giá trị hay bộ ứng xử giúp cho việc tuyển người định hình được tiêu chuẩn của cán bộ tiềm năng của công ty phải như thế nào, từ đó chuẩn bị các câu hỏi tuyển chọn xác thực và rõ ràng hơn. Sứ mệnh giúp cho công ty hoặc tổ chức không đi chệch hướng và khi gặp các khó khăn hoặc khi có quá nhiều cơ hội, người chủ có thể ra quyết định dựa vào sứ mệnh của mình. Nó giữ cho con tàu đi tới đích mà không bị “rẽ ngang rẽ dọc” quá nhiều; giữ cho đội ngũ trên con tầu đó đồng lòng nhất trí; giúp cho chủ DN khi sa thải nhân viên có lý có tình…

    Phần khó khăn nhất là ứng dụng HĐCL vào công việc hàng ngày! Nhiều đơn vị có sứ mệnh, tầm nhìn và kế hoạch, nhưng mang tính hình thức khẩu hiệu và không gắn kết với công việc quản lý và kinh doanh hàng ngày, dễ bị “đầu voi đuôi chuột” rồi chết yểu! Có nhiều lý do để dẫn đến sự chết yểu này, nhưng lý do chính thường là không thực hiện được hai nguyên tắc quan trọng. Một là, HĐCL phải được thực hiện trong sự hỗ trợ cao nhất của lãnh đạo và phải có động lực cực kỳ quyết liệt từ bên trong. Hai là, phải có sự tham gia của tất cả mọi người vào công tác xây dựng kế hoạch chiến lược và sự tham gia của tất cả mọi người vào thực hiện hoạch định đã đề ra.

    Tiêu chí rõ ràng, chia sẻ minh bạch, có đủ thời gian

    Bà có thể dẫn ra một điển hình đã đem đến thành công khi làm tốt HĐCL?

    Hãy thử xem xét công ty GE của Mỹ với giám đốc điều hành (CEO) là Jack Welch (một doanh nhân thành đạt và nổi tiếng của Mỹ). Năm 1981, Jack Welch trở thành CEO của GE sau hai mươi năm làm việc ở các vị trí khác nhau. Mặc dù, GE không tồi lúc bấy giờ, ông Jack bắt đầu rà soát lại và đánh giá toàn bộ các kế hoạch hành động của GE trước đó. Ông xác định sứ mệnh và các nhóm giá trị của GE bằng cách đưa ra câu hỏi: Làm thế nào giành được thắng lợi trong kinh doanh lĩnh vực này? Và câu trả lời hãy là DN giỏi số 1 hoặc số 2 trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Khi đã xác định được sứ mệnh, ông đưa ra các giá trị (bộ hành vi ứng xử của công ty: học hỏi, sáng tạo và thẳng thắn).

    Việc đầu tiên ông đưa ra thảo luận tại tất cả các bộ phận ở công ty. Khi phải sa thải một số nhân viên để chỉ giữ lại mục tiêu tập trung vào các lĩnh vực GE có thể đứng thứ 1 hoặc 2, ông thảo luận trước và đưa ra các gói chính sách đền bù, tìm việc mới cho mọi người. Jack đưa ra các tiêu chí rõ ràng, chia sẻ minh bạch và có đủ thời gian cho mọi người chuẩn bị. Tất cả đều được thảo luận và thống nhất, vì vậy khi nhân viên thấy không đáp ứng, họ sẽ phải ra đi...

    Hoạch định chiến lược cần diễn ra liên tục nhằm đánh giá, kiểm soát doanh nghiệp và ngành kinh doanh mà công ty đang hoạt động; đánh giá đối thủ cạnh tranh; thiết lập mục tiêu, kế hoạch hành động và phương thức cạnh tranh với đối thủ hiện có và trong tương lai.

    Jack bố trí lại nhân sự, phân công công việc rất cụ thể, phù hợp với chuyên môn và khả năng, tạo điều kiện để họ phát huy. Chiến lược nhân sự hoàn toàn được dẫn dắt bởi sứ mệnh và bộ giá trị đã đề ra. Các chiến lược khác như: sản phẩm, đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh, marketing, nghiên cứu và phát triển cũng như vậy, xuất phát từ sứ mệnh Số 1, Số 2.

    Jack còn theo sát các kế hoạch hành động, cùng làm với mọi người. Khi gặp khó khăn, ông cùng tìm cách tháo gỡ, chia sẻ, động viên, giúp đỡ nhiệt. Ông tìm hiểu đời sống của nhân viên xem họ thiếu thốn gì để chia sẻ… Nhờ vậy, Jack được nhân viên yêu quý và thán phục. Họ làm việc hăng say, trung thành… Khi có được những nhân viên tài ba, ông yên tâm giao việc…

    Kết quả, tổng tài sản của GE từ 20 tỷ USD năm 1991 đến năm 1997 tăng lên 272,4 tỷ USD; Số cán bộ, nhân viên trên toàn thế giới của GE từ 440.000 người giảm xuống chỉ còn 260.000 người.

    Đó là công ty lớn, với một công ty nhỏ thì nên bắt đầu thế nào?

    Người chủ công ty, dù nhỏ và mới cũng phải bắt đầu bằng câu hỏi như GE: Làm thế nào để kinh doanh thắng lợi trong lĩnh vực mình muốn làm? Sau đó hỏi, mình muốn các nhân viên của mình phải làm việc thế nào?

    Sứ mệnh, bộ giá trị sẽ được xác định trên cơ sở phân tích cụ thể mình đang ở đâu và trả lời được các câu hỏi trên một cách kỹ lưỡng.

    Theo bà, trong HĐCL, lãnh đạo có bắt buộc phải là người thực hiện tốt nhất không?

    Hãy nhìn DN như một tổ chức hữu cơ. Nó có thể sống, đau bệnh và chết. Kế hoạch chiến lược chính là xương sống của tổ chức đó. Sử dụng kế hoạch chiến lược như công cụ để quản lý, để sống. Nó không phải là đồ trang trí hay khẩu hiệu động viên và lên tinh thần… mà là công cụ quản lý sinh lời…

    Việc thực hiện các giá trị nguyên tắc ứng xử phải tuân thủ theo kỷ luật và quy định của DN. Phải có thưởng cho những người thực hiện tốt và xử phạt những người làm kém. Người lãnh đạo phải thực hiện tốt nhất và phải bảo đảm tất cả mọi cán bộ các cấp đều thực hiện.

    DNVVN Việt Nam phải có sự chuyển đổi về cách quản lý DN như một tổ chức, một thực thể được quản lý bằng hệ thống luật pháp. Dù việc HĐCL mang tính công thức rất cao, các chủ DN nên nghĩ đến việc đó càng sớm càng tốt. Để tránh xung đột nội bộ, đơn vị nên mời các chuyên gia tổ chức từ bên ngoài giúp cho việc xúc tác tốt hơn, vì họ khách quan, dễ thuyết phục tạo sự đồng thuận, tránh hội chứng Sếp. Nhưng các phân tích, đánh giá thì các đơn vị nên tự làm, vì quá trình đó giúp đơn vị tìm cho mình những phương cách tốt nhất.

    VNG nghiệm thu Oracle E-Business Suite

    Ông Nguyễn Hoành Tiến, Phó Tổng giám đốc VinaGame (VNG) cho biết, trước đây, VNG đã đầu tư và sử dụng nhiều giải pháp phần mềm quản lý doanh nghiệp cả thương phẩm và cả tự phát triển như kế toán, quản lý mua/bán hàng, hậu cần… Tuy nhiên, các phần mềm này đều hoạt động rời rạc. Do sự tăng trưởng, nhu cầu quản lý cần nhanh chóng, chính xác, VNG cần một quy trình nghiệp vụ chuyên nghiệp và tùy biến.

    Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) Oracle E-Business Suite là giải pháp phù hợp với tính linh hoạt, môi trường kinh doanh của VNG. Mô hình nghiệp vụ tập trung và chuẩn hóa, tích hợp toàn bộ hệ thống rời rạc trước đây. Hệ thống gồm các nghiệp vụ quản lý về tài chính, bán hàng, mua hàng và kho. Oracle và đối tác của mình là Công ty cổ phần Giải pháp Quản lý Quốc tế Hồng Quang (SSG) đã cùng triển khai dự án. Dự án hoàn thành chỉ trong 5 tháng. Ngoài những khuôn mẫu Oracle (Template) cho từng ngành công nghiệp giải trí, SSG đã triển khai theo những yêu cầu đặc thù của VNG.

    Sau hơn 5 tháng chạy trên hệ thống mới, ông Tiến khẳng định, việc kiểm soát tốt hơn rất nhiều, đáp ứng được những quy trình, nghiệp vụ mới. Thời gian khóa sổ kế toán công ty đã giảm một nửa, nhanh và chính xác hơn. Chẳng hạn, người quản lý có thể truy cập vào theo dõi toàn bộ sổ sách và được kết nối từ nhiều chứng từ, con số có liên quan, giúp họ dễ dàng ra quyết định ngay trên hệ thống. Quyết định này sẽ được thực thi và lưu lại trên hệ thống. Việc quản lý được phân theo từng cấp độ, trách nhiệm người quản lý và từng nhân viên rõ ràng hơn thay vì chỉ tập trung vào người lãnh đạo cao nhất. Tất cả những người quản lý đều có thể truy cập, theo dõi toàn bộ quá trình kinh doanh, đơn đặt hàng, phê duyệt…

    ID: B1006_38
    Ý kiến của bạn? Ý kiến của bạn?
    Tin ngày :

Thuật ngữ